㈠ 腾讯、华为齐“约车”，仅仅只是为了分滴滴和高德的“蛋糕”
腾讯、华为齐“约车”，不仅仅只是为了分滴滴和高德的“蛋糕，首先是一方面是为了分蛋糕，其次是为了发挥自身的智能技术，再者就是为了部署一些长期的发展目标，另外就是为了更好地满足服务与市场的需求，还有就是为了完善市场。需要从以下五方面来阐述分析腾讯、华为齐“约车”，不仅仅只是为了分滴滴和高德的“蛋糕”的原因。
一、一方面是为了分蛋糕
首先是一方面是为了分蛋糕 ，之所以为了粉蛋糕就是市场非常大，如果没有及时进驻市场那么市场完全被高德和滴滴垄断后那么就无法顺利沾取一部分的市场份额，从而无法从中获益。
腾讯、华为应该做到的注意事项：
应该加强对应的一些战略目标的部署，这是非常必要的一个手段，可以使得他们的发展获得一个长期的进步，并且可以反馈对应的技术给到市场。
㈡ 光刻胶五大龙头，只有他得到华为和大基金双重认证！
光刻胶五大龙头中，南大光电得到华为和大基金双重认证
在光刻胶领域，彤程新材、华懋科技（徐州博康）、晶瑞电材（苏州瑞红）、上海新阳以及南大光电均被视为行业内的佼佼者。然而，在这五大龙头中，南大光电因其独特的优势和技术背景，不仅获得了华为等企业的认可，还成功引入了国家大基金二期的战略投资，实现了双重认证。
一、南大光电在光刻胶领域的领先地位
- ArF光刻胶的单打冠军：南大光电在ArF光刻胶领域具有显着的领先优势。公司早在2017年和2018年就分别承接了国家02专项的相关项目，并于2020年和2021年成功通过专家组的验收。目前，南大光电已成为通过客户验证的第一只国产ArF光刻胶的供应商，并在下游多家客户的存储芯片和逻辑芯片技术节点上取得认证。
- 技术背景深厚：南大光电的背后是南京大学，公司的人才资源非常深厚。创始人孙祥祯教授是国家863计划新材料MO源研究开发中心的创始人，公司的孵化源自国家863计划的MO源研究课题组。这种强大的技术背景为南大光电在光刻胶领域的研发提供了有力支持。
二、南大光电的业绩与前景
- 业绩稳定增长：南大光电不仅专注于光刻胶业务，还在MO源、电子特气、前驱体等半导体材料领域取得了显着成果。这些业务共同构成了公司的第一、第二、第三增长曲线，保证了公司业绩的稳定增长。
- 前景广阔：ArF光刻胶对应的下游市场是车规级芯片和先进的手机+AI芯片。随着新能源和智能车的发展，以及手机芯片和AI芯片技术的不断进步，ArF光刻胶的需求量将大幅增加。南大光电作为这个领域的单打冠军，未来几年将有望吃到最大的蛋糕。
三、华为和大基金的双重认证
- 华为认证：虽然具体细节未公开披露，但南大光电作为光刻胶领域的领先企业，其产品在华为等企业的供应链中占据重要地位。这体现了南大光电在产品质量和技术水平上的高度认可。
- 大基金背景：2021年7月，南大光电的控股子公司宁波南大光电成功引入了国家大基金二期的战略投资。这不仅为南大光电提供了资金支持，还进一步提升了公司的行业地位和影响力。
综上所述，南大光电在光刻胶领域具有显着的领先优势和技术背景，业绩稳定增长且前景广阔。同时，公司还获得了华为和大基金的双重认证，这进一步巩固了其在行业内的领先地位。因此，南大光电是光刻胶五大龙头中备受关注的企业之一。
㈢ 华为不造整车，但愿共享智能汽车解决方案。
“造整车，华为差得还太远了”。日前，华为智能汽车解决方案BU总裁王军在接受盖世汽车等媒体采访时直言。
因被曝欲将汽车业务划归消费者业务，加之此前华为消费者业务CEO余承东频频为汽车业务“站台”，给华为汽车BU业务方向从toB转向toC增添了诸多想象空间，近日关于“华为造车”的言论再度甚嚣尘吵物祥上。华为的否认也是一如既往地干脆。
王军认为，对于一辆整车，无论车辆的布置，还是制造以及工艺，都非常复杂，要造这样一辆车，华为的能力还远远不够。“所以我们的理想是：把数字世界带入每一辆车。”王军表示。更具体一点，就是通过刚刚于10月30日发布的智能汽车解决方案品牌HI，给予汽车行业全栈智能解决方案的加持，实现HuaweiInside。
像IntelInside一样，把Huawei装进每一辆车
IntelInside，指的是在计算机领域，Intel在消费者心中建立的一种品牌认知——一台好的电脑就应该用Intel公司所生产的处理器，以至于很多消费者在购买电脑时都倾向于含有Intel处理器的产品，许多电脑品牌则因为采用了英特尔的中央处理机而大受欢迎。
在汽车领域，华为也有这样一个“Inside梦”，即让HI品牌成为汽车行业“要素品牌”的代表，被各大车企广泛采用，车内用华为的技术，车身印上HI品牌的LOGO，给予车企品牌加持、背书。同时在HI品牌的赋能下，消费者也能够信赖华为的科技，信赖与华为合作的车企，信赖华为和车企共同“造”的车，以及共同“打造”的“品牌”。
华为智能驾驶解决方案，图片来源：华为
“整体来看，在自动驾驶领域我们希望基于单车智能路线，面向乘用车市场在可泛化的市区场景中解决广大用户每日通勤途中的连续性问题。”华为智能汽车解决方案BUADS智能驾驶产品线总裁和首席架构师苏箐表示。
在苏箐看来，目前自动驾驶领域虽然路线众多，但真正适合中国驾驶场景的却少之又少，即使是目前走在行业前列的特斯拉，考虑更多的其实也是高速场景，而在国内比较高频的城区通勤场景基本不能用。“更别说Waymo的Robotaxi，系统虽然比较高阶，但ODD却严重受损，所以这么多年一直待在凤凰城出不来”。
那么具体怎么做呢？苏箐认为如果想让自动驾驶发展更快，第一件事情就是要让技术等级和法规等级脱钩和解耦，至少未来五年内，自动驾驶的主要任务还是解决技术问题，而非做伦理选择，否则导致的后果是：在推一个更高等级的自动驾驶系统时，企业为了不承担法律风险，会刻意把系统的ODD限制在非常小的区域，这样的系统对用户是没有意义的。
“所以我比较推崇的一种技术路线是在功能上面尽量向L4靠拢，能够帮助解决每日通勤的问题，但在法规上面，就是一个L2的系统，很长时间需要驾驶员或者安全员承担这个法律责任，这样才可以让整个行业循环起来，不然没有人愿意买单。”苏箐表示。从这一点上来讲，如果有企业和华为在思维上有点像的话，苏箐指出肯定是特斯拉。
值得一提的是，此前在谈及华为的自动驾驶战略选择时，华为轮值董事长徐直军也明确指出华为不做低等级的智能驾驶，而是宁愿多加几个激光雷达，再配合毫米波雷达、视觉计算，融合起来走向自动驾驶，来解决中国路况场景的问题。这无疑是一个非常高的起点。
“所以这就要求企业在技术构建上必须足够扎实，从底层的计算系统到算法栈再到数据平台能够具备一个完整的端到端的全栈流程，甚至包括一部分地图系统，以保证系统快速迭代。并至少保持10倍投入的队伍来支撑未来15年持续迭代，只有这样才可能活下来，甚至脱颖而出。”苏箐表示。
在他看来，这也是华为无线和手机产品线成功的经验，自动驾驶也需要这样才能成功，一开始几百人，然后数千人，然后需要上万人，持续投入十几年。华为也确实是这样做的。据悉，今年华为的目标是在城市道路上做到1000公里无干预，目前研发团队正全力打造这样一个自动驾驶系统。最快2022年初，用户就可以在公开市场上买到搭载华为自动驾驶系统的汽车。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
㈣ 一个华为伙食故事，暴露了管理的底层逻辑
据华为人讲述，有一段时间，华为的海外员工舍不得吃。
因为公司的伙食补贴都是直接打到工资里，大家想多攒点钱回来买房子，没有把这笔补贴用来改善伙食。
事情终于传到了任正非耳朵里，他立即责令人力资源部门整改，结果这个伙食补贴政策变成了：“无论员工吃多少，公司补一半；吃的多就补的多，吃的少就补的少”。
因此，曾有人笑谈，华为很多员工生怕吃亏，都吃成了“脂肪肝”。
时间一久，公司的领导们发现，员工吃饱了饭不想家了，干的活更多了。年底一结算，发现新的政策反而使公司的收益增加。
这个故事简要地说明了一个管理学上的道理： 只有在理解了利益、人性和效率后，管理者制定的制度和机制才能打动人心。
华为认为，如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
华为鼓励管理者，制度和机制出来了以后要问问：这个机制和制度打动了员工的内心没有？如果没有，那这个制度和机制将很有可能成为一个摆设。
在华为，“效率、人性、利益”始终是其管理之魂。
自然界的法则是物竞天择、适者生存。但就是这种残酷使得各个物种必须保持强健性，以不断适应环境，获得生存机会。
企业的逻辑也是这样，企业也可以视为自然界的一个小系统。
作为 社会 的器官， 企业是一个效率性的组织，而不是一个公平性和福利性的组织。
政府和 社会 强调以人为本，保护弱势群体，而企业则是以奋斗者为本。 社会 系统和企业系统的这种不同，正好形成了互补和互相支撑。
现在清华、北大几乎没有农村的孩子，因为城市和农村的教育水平差距太大了，农村的孩子要考上清华、北大非常困难。
对于这种情形，政府会通过相应的名额和指标去帮扶农村学生。这说明 社会 本身是不公平的，但是政府的责任是纠正这个不公平。
人生下来是不公平的，但是 企业的职责不是追求公平，而是追求效率 。
企业如果追求公平是容易出问题的。这也是企业和政府的 社会 分工、各司其职。
华为福利一般，且认为福利与价值创造没有必然的关系。创造才有回报。这就是华为的管理逻辑。
华为手机初期做得不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。
只有这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。
华为内部的芯片如果想提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性 。
真正的效率不是省钱，而是增长 。增长的企业才能留住人才，人才发展的本质其实是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这是人性。 留人不能靠忠诚，而要靠组织效率 。
人性是自私的。——这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。
华为就是把自己的价值构筑在“人性是自私的”这个假设上，因为这个假设是成立的。
如果华为把价值构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益是众多毫无关联的人，能够走到同一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，只是自私的“格局”比较高。他们的自私可能体现在“精神”或者“权力”的层面。
说白了，讲天下为公的人，都是因为他的私人利益已经得到了满足。
90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月，当任正非问他们想买什么车时，有人说买捷达，有人说买宝马。
任正非听后就说，想买宝马的这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。
一个人舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，不可能创造大的价值 。
于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制度一定要能让大家都捞到好处。如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。
人性化管理就是承认： 最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是满足人的自私性。
在这个原则下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。
利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正大公的人，是因为他的境界比较高，看见了更高的利益。
当这个更高的利益实现了，他的私利肯定是有保证的，否则这个组织肯定会出问题。
华为的员工都是这样的理念：把企业做好了之后，每个人的利益才有了保障。
“用人”和“疑人”，是很多管理者热衷于研讨的问题。华为承认人性是自私的，是首先利己的。
那么，人的利他行为是要存疑的，用人的时候应该是“用人要疑，疑人要用”。
在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑，疑人不用”。
这个规则在企业里面是错的，与“人性自私”这个假设是背离的。
华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提，然后同时授权和进行制度约束，从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩。
该有的权力，华为每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。
从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的。
但是在具体的一些制度、规范层面要因地制宜，与当地的文化环境相匹配。
如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定会招致失败。
价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。要像打通我们身上的任督二脉一样，把利益的链条打通。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。
不少企业家有些成绩了，就会陷入保守。曾经有个老板两年做到了20个亿，说不知道怎么分钱了。
顾问告诉他，两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少搞精细化的管理。
企业只要能“打到粮食”，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。
汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢修通讯设备。有人就问，华为怎么教育员工“学习雷锋”的？
最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，所以他们的血液里面流淌着奋斗的基因……
真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们冲锋，也是为了自己在华为的美好前途。
华为给员工的价值分配有两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。
业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。
横坐标的使命感如何衡量？
汶川地震冲锋了就是使命感强，不冲锋就是使命感弱。
使命感强的人，才有资格升职和配股。使命感弱的人升职和配股都没戏，在华为公司升职就意味着发财。
“富贵险中求”，基于利益的计算导向了员工的冲锋。每个人心里都有一个小计算器在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。
不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。主管不是计算员工的利益，就是算计员工。凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。
管理者还有一个责任，要引导员工看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益就比较小。要帮助员工看到更大的机会，实现更大的利益。
管理者驱动下属工作，不要讲大道理，不要讲情怀，只要让他做的事情与他的个人利益保持一致，自然水到渠成 。
作者：乔诺咨询
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