华为如何分好蛋糕

⑴ 如何做大蛋糕与分好蛋糕

因为我们国家穷,自然而然要先把蛋糕做大.十一届三中全会以来我们党工作重点转移到以经济建设为中心.这个“以经济建设为中心”,简单地说就是做两件事情,一件是要把蛋糕做大,把我们的经济实力做大,国家富强.另外一件是同时要把蛋糕分好,做好社会产品和国民收入的分配,让大家共同享受发展成果.为了体现社会主义的优越性,我们必须把蛋糕做大,也正是因为我们是社会主义,社会主义要把分好蛋糕放在更加注重的地位,因为我们社会主义是大家共同分享,不是少数人侵吞发展的果实.同时不这样做也不行,不这样做怎么能进一步做大蛋糕.不这样做,老百姓的不满意程度多起来,大家的积极性发挥不出来,蛋糕就没办法继续做大.我国收入分配领域问题之突出还表现在“两个偏低”：即居民收入占国民收入的比重偏低,劳动报酬在初次分配中的比重偏低.只有促进分配公平,才能避免部分社会群体产生深刻的挫折感和被剥夺感,才能给全体人民带来普遍的幸福感和安全感.希望对你有用咯.

⑵ 运用经济生活知识，请你为如何分好“蛋糕”提出合理化建议

【答案】①坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，兼顾效率与公平，坚持共同富裕的目标。
②要逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重。着力提高低收入者的收入，逐步提高最低工资标准，建立企业职工工资正常增长机制和支付保障机制。
③再分配 更加注重公平。加强政府对收入分配的调节，保护合法收入，调节过高收入，取缔非法收入。通过强化税收调节，整顿分配秩序，把收入差距控制在一定范围内，防止出现严重的两极分化，实现收入分配的公平。

⑶ 运用收入分配与社会公平的知识,说明当前我们应如何把蛋糕分好

教材第七课第二框 收入分配与社会公平
措施：就用教材P61-62面的知识，如何实现收入分配的公平---一个制度、两个举措
（1）坚持和完善以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度；
（2）提高居民收入在国民收入中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重；
（3）再分配更加注重公平是实现收入分配公平的又一重要举措要加强政府对收入分配的调节，把收入差距控制在一定的范围内。
（4）处理好效率与公平的关系问题，既要促进效率，又要促进公平。

⑷ 如何做大蛋糕与分好蛋糕

因为我们国家穷,自然而然要先把蛋糕做大.十一届三中全会以来我们党工作重点转移到以经济建设为中心.这个“以经济建设为中心”,简单地说就是做两件事情,一件是要把蛋糕做大,把我们的经济实力做大,国家富强.另外一件是同时要把蛋糕分好,做好社会产品和国民收入的分配,让大家共同享受发展成果.为了体现社会主义的优越性,我们必须把蛋糕做大,也正是因为我们是社会主义,社会主义要把分好蛋糕放在更加注重的地位,因为我们社会主义是大家共同分享,不是少数人侵吞发展的果实.同时不这样做也不行,不这样做怎么能进一步做大蛋糕.不这样做,老百姓的不满意程度多起来,大家的积极性发挥不出来,蛋糕就没办法继续做大.我国收入分配领域问题之突出还表现在“两个偏低”：即居民收入占国民收入的比重偏低,劳动报酬在初次分配中的比重偏低.只有促进分配公平,才能避免部分社会群体产生深刻的挫折感和被剥夺感,才能给全体人民带来普遍的幸福感和安全感.希望对你有用咯.

⑸ 运用收入分配与社会公平的知识，说明当前我们应如何把蛋糕分好

什么叫分好蛋糕？怎么分好蛋糕？第一，分好蛋糕不是搞平均主义、人人分得相等的一块，而应是根据各自在做蛋糕中的贡献分得相应的一块；第二，缩小收入差距不是不要差距，合理的、与贡献差距相一致的收入差距是必要的；第三，在
中分好蛋糕，就要贯彻实行按劳分配原则，多劳多得、少劳少得，奖勤罚懒、奖优罚劣，随着
的提高适时增加职工收入，规范国有企业高管的收入；第四，在私营和
中分好蛋糕，就要确保工人的合法权益不受损害，处理好
与工资的分配关系；第五，从总的框架来讲，要把蛋糕切分为三大块——企业一块、职工（劳动报酬）一块、国家一块，现在的问题是职工的一块偏小，所以应提高劳动报酬在初次分配中的比重，提高居民收入在
中的比重；第六，提高劳动报酬不能“刮风”，不能一哄而上，不能只重行政命令，而应根据不同经济成分、不同类型企业的具体状况，提出统一性和差别性相结合的指导方针，并把市场调节与政府调控结合起来；第七，分好蛋糕重在提高低收入者的收入水平，而对低收入者来说应重在通过提高技术水平、知识水平、专业水平和劳动绩效来增加收入，不能仅仅在不变的劳动绩效和既有的蛋糕
上不断增大自己的一块；第八，做大蛋糕和分好蛋糕，要求坚持和完善社会主义初级阶段基本
、坚持和完善公有制为主体和按劳分配为主体，实行多种
共同发展和多种分配方式并存。

⑹ 如何正确处理做大蛋糕和分好蛋糕的辩证关系

一方面强调要千方百计把“蛋糕”做大，以利于全国人民都能分得一份较大的“蛋糕”;另一方面强调要将已有的“蛋糕”公平合理地分配给每个社会成员，让他们有更多的获得感，收入水平和生活水平逐步提高，以更大的积极性去做大“蛋糕”。

做大“蛋糕”和分好“蛋糕”是辩证的统一，是互为条件、相互促进的。做大“蛋糕”是分好“蛋糕”的前提，分好“蛋糕”是做大“蛋糕”的有效措施。古人说“民惟邦本，本固邦宁”，又说“凡治国之道，莫先富民”。这里，做大“蛋糕”和分好“蛋糕”无疑既是手段，也是目标。

做大“蛋糕”分好“蛋糕”，首先是把“蛋糕”做大。改革开放以来，我们党为了领导全国人民把经济总量这个“蛋糕”做大，坚持发展是硬道理和科学发展观，紧紧抓住经济建设这个中心，把发展当作第一要务，极大地促进了全国乃至各地区的经济发展。

做大“蛋糕”和分好“蛋糕”，思想认识上要避免和克服两个极端：

一个极端是只强调做大“蛋糕”，不注意分好“蛋糕”，造成社会收入分配不公，影响社会成员做大“蛋糕”的积极性;另一个极端是只强调分“蛋糕”而不重视做大“蛋糕”，造成新的平均主义“大锅饭”，使原有的“蛋糕”不能做得更大，可分的“蛋糕”越来越小，人们分得的“蛋糕”也越来越小，更谈不上增强国家实力和扩大社会公共服务了。这是我们富民强国、实现伟大中国梦必须重视和处理好的大问题。

以上内容参考：人民网-习近平：做大“蛋糕” 分好“蛋糕”

⑺ 如何实现平等的分蛋糕

事实上，对于两个人分蛋糕的情况，经典的“你来分我来选”的方法仍然是非常有效的，即使双方对蛋糕价值的计算方法不一致也没关系。首先，由其中一人执刀，把蛋糕切分成两块；然后，另一个人选出他自己更想要的那块，剩下的那块就留给第一个人。由于分蛋糕的人事先不知道选蛋糕的人会选择哪一块，为了保证自己的利益，他必须（按照自己的标准）把蛋糕分成均等的两块。这样，不管对方选择了哪一块，他都能保证自己总可以得到蛋糕总价值的 1/2 。
不过，细究起来，这种方法也不是完全公平的。对于分蛋糕的人来说，两块蛋糕的价值均等，但对于选蛋糕的人来说，两块蛋糕的价值差异可能很大。因此，选蛋糕的人往往能获得大于 1/2 的价值。一个简单的例子就是，蛋糕表面是一半草莓一半巧克力的。分蛋糕的人只对蛋糕体积感兴趣，于是把草莓的部分分成一块，把巧克力的部分分成一块；但他不知道，选蛋糕的人更偏爱巧克力一些。因此，选蛋糕的人可以得到的价值超过蛋糕总价值的一半，而分蛋糕的人只能恰好获得一半的价值。而事实上，更公平一些的做法是，前一个人得到所有草莓部分和一小块巧克力部分，后面那个人则分得剩下的巧克力部分。这样便能确保两个人都可以得到一半多一点的价值。
但是，要想实现上面所说的理想分割，双方需要完全公开自己的信息，并且要能够充分信任对方。然而，在现实生活中，这是很难做到的。考虑到分蛋糕的双方尔虞我诈的可能性，实现绝对公平几乎是不可能完成的任务。因此，我们只能退而求其次，给“公平”下一个大家普遍能接受的定义。在公平分割 (fair division) 问题中，有一个最为根本的公平原则叫做“均衡分割” (proportional division) 。它的意思就是， 如果有 n 个人分蛋糕，则每个人都认为自己得到了整个蛋糕至少 1/n 的价值 。从这个角度来说，“你
来分我来选”的方案是公平的——在信息不对称的场合中，获得总价值的一半已经是很让人满意的结果了。
如果分蛋糕的人更多，均衡分割同样能够实现，而且实现的方法不止一种。其中一种简单的方法就是，每个已经分到蛋糕的人都把自己手中的蛋糕分成更小的等份，让下一个没有分到蛋糕的人来挑选。具体地说，先让其中两个人用“你来分我来选”的方法，把蛋糕分成两块；然后，每个人都把自己手中的蛋糕分成三份，让第三个人从每个人手里各挑出一份来；然后，每个人都把自己手中的蛋糕分成四份，让第四个人从这三个人手中各挑选一份；不断这样继续下去，直到最后一个人选完自己的蛋糕。只要每个人在切蛋糕时能做到均分，无论哪块被挑走，他都不会吃亏；而第 n 个人拿到了每个人手中至少 1/n 的小块，合起来自然也就不会少于蛋糕总价值的 1/n 。虽然这样下来，蛋糕可能会被分得零零碎碎，但这能保证每个人手中的蛋糕在他自己看来都是不小于蛋糕总价值的 1/n 的。
还有一种思路完全不同的分割方案叫做“最后削减人算法”，它也能做到均衡分割。我们还是把总的人数用字母 n 来表示。首先，第一个人从蛋糕中切出他所认为的 1/n ，然后把这一小块传给第二个人。第二个人可以选择直接把这块蛋糕递交给第三个人，也可以选择从中切除一小块（如果在他看来这块蛋糕比 1/n 大了），再交给第三个人。以此类推，每个人拿到蛋糕后都有一次“修剪”的机会，然后移交给下一个人。规定，最后一个对蛋糕大小进行改动的人将获得这块蛋糕，余下的 n - 1 个人则从头开始重复刚才的流程，分割剩下的蛋糕。每次走完一个流程，都会有一个人拿到了令他满意的蛋糕，下一次重复该流程的人数就会减少一人。不断
这样做下去，直到每个人都分到蛋糕为止。
第一轮流程结束后，拿到蛋糕的人可以保证手中的蛋糕是整个蛋糕价值的 1/n 。而对于每个没有拿到蛋糕的人来说，由于当他把蛋糕传下去之后，他后面的人只能减蛋糕不能加蛋糕，因此在他看来被拿走的那部分蛋糕一定不到 1/n ，剩余的蛋糕对他来说仍然是够分的。在接下来的流程中，类似的道理也同样成立。更为厉害的是，在此游戏规则下，大家会自觉地把手中的蛋糕修剪成自认为的 1/n ，耍赖不会给他带来任何好处。分蛋糕的人绝不敢把蛋糕切得更小，否则得到这块蛋糕的人就有可能是他；而如果他把一块大于 1/n 的蛋糕拱手交给了别人，在他眼里看来，剩下的蛋糕就不够分了，他最终分到的很可能远不及 1/n 。
这样一来，均衡分割问题便完美解决了。不过，正如前面我们说过的，均衡条件仅仅是一个最低的要求。在生活中，人们对“公平”的概念还有很多更不易形式化的理解。如果对公平的要求稍加修改，上述方案的缺陷便暴露了出来。让我们来看这样一种情况：如果 n 个人分完蛋糕后，每个人都自认为自己分得了至少 1/n 的蛋糕，但其中两个人还是打起来了，可能是什么原因呢？由于不同的人对蛋糕各部分价值的判断标准不同，因此完全有可能出现这样的情况——虽然自己已经分到了至少 1/n 份，但在他看来，有个人手里的蛋糕比他还多。看来，我们平常所说的公平，至少还有一层意思——每个人都认为别人的蛋糕都没我手里的好。在公平分割理论中，我们把满足这个条件的分蛋糕方案叫做免嫉妒分割 (envy-free division) 。
免嫉妒分割是一个比均衡分割更强的要求。如果每个人的蛋糕都没我多，那我的蛋糕至少有 1/n ，也就是说满足免嫉妒条件的分割一定满足均衡的条件。但反过来，满足均衡条件的分割却不一定是免嫉妒的。比方说， A 、 B 、 C 三人分蛋糕，但 A 只在乎蛋糕的体积， B 只关心蛋糕上的草莓颗数， C 只关心蛋糕上的巧克力块数。最后分得的结果是， A 、 B 、 C 三人的蛋糕体积相等，但 A 的蛋糕上什么都没有，B 的蛋糕上有一颗草莓两块巧克力，C 的蛋糕上有两颗草莓一块巧克力。因此，每个人从自己的角度来看都获得了整个蛋糕恰好 1/3 的价值，但这样的分法明显是不科学的—— B 、 C 两人会互相嫉妒。
之前我们介绍的两种均衡分割方案，它们都不满足免嫉妒性。就拿第一种方案来说吧，如果有三个人分蛋糕，按照规则，首先应该让第一人分第二人选，然后两人各自把自己的蛋糕切成三等份，让第三人从每个人手中各挑一份。这种分法能保证每个人获得至少 1/3 的蛋糕，但却可能出现这样的情况：第三个人从第二个人手中挑选的部分，恰好是第一个人非常想要的。这样一来，第一个人就会觉得第三个人手里的蛋糕更好一些，这种分法就不和谐了。

⑻ 华为管理的奥秘

      近年来华为在国际市场上所向披靡，2019年又上演了让世界最强大国进入紧急状态的惊人一幕，2019年华为第三季度业绩为6108亿人民币，同比增长24.4％，净利润为8.7％。从1998年年营业收入不足90亿元发企业，发展到全球财富世界前500强第61位的世界级大企业，华为的管理之道有什么奥秘呢？

        邓斌，在华为任职11年，前华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问，华为企业规划咨询业务核心开创者之一、华友会华为管理研究院执行院长。 他从任正非创办华为30年来的内外讲话和共计1000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择了华为最具代表性的36个管理高频词汇，写出《华为管理之道》一书，以全新角度揭秘了华为领先的秘密。

        一个企业如何构建自己的有竞争力的管理系统，最重要的是形成“共同的语境”和“协同的行为”。华为的强大在于它有一套独特的话语体系和行为方式，任正非通过这套话语体系和行为方式有效地达成“上下同欲”，使18万人成为一个整体。

        华为的持续成功来源于两个“道”。

        第一个“道”是对行业赛道的坚持，华为选择了一条很长很宽的“赛道”，就是任正非说的“信息与通信技术”主航道，坚持30余年不动摇，坚持几十万人对一个城墙口猛攻，时间效应巨大，时间是华为最好的朋友，曾经哪些遥不可及的竞争对手都被华为甩在身后。

      另一个“道”就是华为管理之道，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题——这是常识，但只有极少数人能够做到。对此，不仅任正非做到了，华为内部也是照此执行，并且按照这个常识行事坚持30余年，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导，不让雷锋吃亏，因此成了中国企业在世界的名片。

    以奋斗者为本是如何体现在华为的日常管理中的？

        “一线呼唤炮火”最早是任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出，之后不断被强调，变成了华为的管理准则。当时的原话是：为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。

        为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效。

            第一：称谓的改变

          任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。随着企业的不断成长，有些站对行业风口的企业最终会成为集团型企业。你会发现，屁股坐在集团总部的人，满满的自豪感，他会认为决策权在总部，那些在市场一线的人只能听总部指挥在外卖命。一旦有了这个想法，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么能成为服务型总部呢？任正非认为，华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的， 只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来 ，因此必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上，对一线员工指手画脚，不要称自己是“总部”人员，这就在心理上把后端的自豪感打掉了。

      另外，在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。什么叫称谓的正式化程度？“董事长”“总经理”“总裁”“总监”等称谓是正式化程度比较高的称谓；“接口人”“主管”“经理”“负责人”“专员”等称谓是正式化程度比较低的称谓。如果你留心就会发现，很多公司二线人员的称谓正式化程度比较高，一线人员的称谓正式化程度比较低，这就导致一个现象：一线的金牌销售王主管回到二线开会，遇到财经管理部的李总裁，他的腰会不自觉地弯下来，叫一声“李总好”。为什么？因为“王主管”在称谓上低于“李总裁”，他怎么硬气得起来？同时，他内心盘算着一件事：尽快回到二线当主管，别在一线打市场。当公司形成这样的氛围，所有人都想往后端走，一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才一线怎么做出创新的业绩？产生这些问题的根源是我们的机制设计根本不是导向冲锋、导向未来，而是 权力在哪，人才就在哪里 。

        华为在称谓上的设计：同等岗位，默认一线比二线高出半级到一级；一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。业界传闻，华为的“总”很多，这是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是“总”，地区部负责人是“总”，各个国家的业务代表是“总”，代表下面负责客户、产品解决方案、服务、渠道的人也是“总”，华为就是要提升一线人员的称谓正式化程度。二线人员的称谓则比较简单，最典型的称谓是“部长”，如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地听到华为某位后端的主管被称为“部长”，请不要小看他，他可能管理着5000人甚至上万人，他只是在称谓上被称为“部长”而已。

        经过这个设计后，有趣的现象出现了：每年华为市场大会，那些一线的“总”回到华为基地，遇到二线的“部长”们，比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉地弯下来，叫一声“陈总好”。陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后会和员工们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打‘粮食’，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。”这就是称谓正式化程度的心理暗示。当然，任正非也不玩虚的，在真金白银“分蛋糕”时确实会向一线员工大力倾斜，没有让一线员工吃亏，这才形成“能者多劳，劳者多得”的局面。从中我们可以学到一点： 一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。 我想到了学校的师资管理，优秀的教师往往变成管理人员，评上高级职称的老师不少人都不想站在一线讲台了，这是一个普遍的现象。

        第二：华为流程变革的方向

        华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务作战一线展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权力。业界有很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非认为“推”会产生很多滥竽充数的现象。他说：“华为管理组织的目标是流程化组织建设。建立‘推拉结合，以拉为主’的流程化组织和运作体系。过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去。推的时候，是总部权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出力的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，全都到后备队去，这样的话，组织效率就会有较大的提高。”多形象的比喻啊，流程管理的本质是什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，用力的方向不同，结果就不同。

          第三：关于“赋能”

        最能体现华为对“赋能”的认知的一个案例是：组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级机关干部的权力。13级是什么概念？在华为，一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没有犯错误，他的职级就可以默认定为13级（12级及以下叫作操作岗），这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念？这在华为算是一个挺高的职级，没为华为持续做出卓越贡献，没经历16～18年的历练，很难达到这个级别。但是，一个13级的一线“小毛孩”，因为需要项目资源，可以在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的“赋能”。

        任何一家优秀的公司都有独特的企业文化，有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外，也有自己的“内部黑话”。曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”，最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能进行越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你，当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时，就知道是有会议要开了。接听之后，会议系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。华为的电话会议很有意思，往往开始时有3个人在开电话会议，两小时后，电话会议结束时，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。说到这里还没完，更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线这个13级的“小毛孩”会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail is order）。在业界很多公司，只要董事长没签字，会议纪要很难执行。在华为，任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得到炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。” 是谁赋予一个13级的年轻员工这样的指挥权？是组织！

      近些年，华为提出决策前移，让听得到炮声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。那么，最能体现“以客户为中心”经营理念的关键词是什么？天、地、路、鞋。行业为地，客户为天，战略就是在天地之间选择的路，组织就是脚上的鞋。经营企业是在天地之间，穿上一双合脚的鞋，飞奔在自己选择的道路上。

        行业是什么？行业为地，就是脚下的土壤。隔行如隔山，你在这个行业能干得风生水起，到另一个行业就未必了。同样，你在另一个行业碰得一鼻子灰，换一个行业没准会如鱼得水。东北的黑土地适合种植大豆，江南的水乡适合种植水稻；没有了解我们的土壤，就是违背自然规律。我们能不能生长，首先得看我们所处的这个行业给不给我们机会。

        客户是什么？客户为天。作为行业的“地”，它决定了我们能否长起来，作为客户的“天”，它决定了我们能够长多大。一家企业要顶天立地，必须先要知天知地。我们之前强调知己知彼，现在知己知彼都不够了，知天知地变得尤其重要，这是一个前提条件，天和地就是我们的经营环境。

        当我们知天知地之后，也就知道真正的驱动力是行业的机会和客户的需求，我们接下来就必须做出一个经营选择。行业机会有很多，客户需求也有很多，我们必须挑选适合自己能力的。“挑选”这个活动实际上就是我们经常听到的一个术语—战略。对大企业来说，战略选择的重点是不做什么。因为大企业有太多的机会向它涌来，如果不加以选择，就会分散其精力。在这种情况下，大企业必须主动排除一些机会。比如，华为就经常对很多机会“说不”（say no），如房地产、财务性投资、与伙伴争利的大集成项目，它都坚定地选择不做。

          当我们在“天”和“地”之间做出一个选择之后，即有了自己的战略，我们才会通过我们的商业模式去创新，做出一些尝试，有了战略，接下来就是搭建团队—组织结构。组织结构和企业战略是跷跷板的两端，必须动态匹配。当组织结构高于企业战略时，组织效率就会比较低，外面客户给企业的钱在内部管理中消耗掉了；当组织结构低于企业战略时，组织效率又支撑不了业务的快速发展，客户就会认为企业无法取得未来的成功，他就不敢把重要的事情交给企业去做。因此，组织是一个动态的过程。从行业，到客户，到战略，再到组织，是一个华为战略落地的4个关键词。

        理解华为的战略，还有一个关键词“主航道”，它是华为的管理文件、电子邮件和任正非讲话中最高频的词汇之一。到底什么是华为的“主航道”？为什么任正非这么强调“主航道”？

        华为所在的行业简称ICT行业，英文全称为information and communication technology，中文全称为“信息与通信技术行业”。这个行业的核心要素是信息，行业中的各家公司围绕信息产生、传输、转换、存储、使用的全流程提供了很多创新性的解决方案。但是因为这个行业非常大，而且技术变化速度很快，因此每家公司只要干好其中一个环节就已经非常了不起了。信息的流动很像水流，需要管理和疏导，否则容易出现信息泛滥。华为选择攻克“大信息流量的疏导”这项工作作为自己的主业，把这项工作用了水利工程领域的一个专有名词来形容，这就是“主航道”。

          华为主张优质资源向优质客户的需求倾斜，多肯定主航道的人，合理评价他们的价值。而对于流到边缘的水、旋涡，要求其创造的价值大于成本，且不能占用主航道的资源。任何公司的生意都基于一个假设，华为的生意假设是：未来的信息社会，信息流过的管道会无限变粗，就像太平洋那么粗，而不仅仅是鄱阳湖那么粗。华为认为“大流量信息”将是大机会，而且机会窗已经向华为打开，华为不能因贪图小利和眼前利益而迷失了方向、丢掉了大机会。只要华为主动聚焦它，不断撑粗管道，在行业内领先了，未来几十年就会有非常大的机会。这就是华为选定的“主航道”。任正非对此是笃信的，他鼓励员工：“华为所进入的主航道，就像信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标，也不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。而且随着时代进一步的发展，对ICT基础设施的要求会变得非常复杂、非常困难、非常具有挑战性，需要千千万万名优秀人才毕生奋斗。华为18万员工，历时30年，努力划桨，终于把华为这条大船，划到了信息时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力，在信息领域为人类社会做出大的贡献呢？”

        如果用一个“T”字形容华为的业务，“|”代表“主航道”，不断纵深和聚焦；“―”代表“非主航道”，是配套业务。非主航道业务可能是为了让主航道的业务发展得更加迅猛而设立的，也可能是为了阻击和干扰竞争对手而设立的。对于主航道业务，华为投资的重点是追求发展的可持续性和长期回报，给予它更多的战略耐心。非主航道业务必须以利润为中心，其赢利能力必须超过主航道业务的赢利能力。只有这样，华为才允许去发展非主航道业务，只有这样，华为才能保证主航道业务发展得更好。ICT行业的机会遍地，任正非很担心员工因为追逐非主航道业务的蝇头小利，占用了主航道的战略竞争资源，错失了时代的大机会，因此他反复强调向主航道业务的投入，提高华为在主航道上的能力，使其在主航道上拉开与竞争对手的差距。

          当然，华为的主航道也在随着时代的变化而扩展。比如2012年之前，华为终端业务并不是华为的主航道业务，但现在是了。另外，人们在攀登珠穆朗玛峰时，越往上走越艰难；企业在主航道上的创新也会越来越难，要厚积薄发。华为过去30年持续做技术突破，未来还需要耐得住寂寞。

        任正非是一个很幽默的人，他对主航道的解释很有意思。2014年4月9日，他在巴西圣保罗与华为巴西代表处及巴供中心座谈时，谈道：“什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量复制使用的就叫主航道。你们给人家定制化了以后，没有被再次复制使用，卖的时候也没有卖出高价，后面的维护价格也没有提起来，这就不是主航道！”

      从这本书中，了解了华为史诗般的成功来自两个道，企业的活力之源是一线，优秀的人才愿意去一线企业才能有无限发展的动力，高效的企业运作值得各行各业学习。

⑼ 华为任正非老爷子讲的把寒气传递给每个人，你怎么看

我觉得任正非说的是现在的真实情况，也不是制造焦虑。这两年，互联网大厂连续裁员，大家都是有目共睹的。任正非把活下去，作为华为近三年的主要目标也是有依据可言的，毕竟现在全球危机已经涉及到了方方面面。华为的奖励性体质做的非常好，大家等于共同经营公司，如果说公司效益不好的话，每个人都有责任。拿不到高额奖励，对于每个人来水都是不能接受的，所以把寒气传给每一个人，就是希望能够让公司实现盈利，共同守护大家的利益。

把企业的生存和个人联系到一起之后，大家才能够更加努力的去奋斗，找准目标，共同度过难关，才能够让企业持续的经营下去，才能够保住饭碗。所以把“寒气”传给每个人，是让所有的员工都认清现在的经济格局，能够坦然的面对接下来要应对的危机。也算是给员工打了一个预防针。任正非的此番言论确实是值得大家警醒，世界经济不景气的情况下，个人也不能够置身事外。既然现在世界经济一体化那么困难，世界经济本是一体化的，谁也避免不了。只有把蛋糕做大了，才能够分到蛋糕，所以核心精神还是需要大家努力的把华为经营的更好。