⑴ 自己開便利店的風險與利潤
開便利店，經營者的利潤來源主要是產品的差價，經營者想要成功盈利，應該要選擇物美價廉的供貨渠道，這樣可以增加經營者的盈利點。經營者的利潤是非常可觀的，所有產品的平均利潤可高達65%左右。
(1)羅森蛋糕加盟費多少擴展閱讀
注意
1、不要在顧客看不見的地方開店
許多著名的便利店，為了確保有效的顧客能迅速找到自己的便利店來購買他們需要的商品，對自己的便利店的位置非常謹慎，都會選擇比較顯眼的地方，如顧客口渴時想買一瓶水，看不到你的店就不可能會過來。
2、不要在兩個公共汽車站之間開店
如果你在一個公共汽車站等車，但你發現你沒有公交卡或零錢，或者你想買一瓶水，但你發現最近的便利店離你有點遠，你想買東西過去，但你害怕錯過公共汽車太久。在這種情況下，客戶會更加糾結。因此，便利店最好設在車站旁邊，這樣可以提高顧客進入便利店的速度。
3、別在樓上開店
一般便利店的規模相對較小，大部分是日常生活中常見的消費品。顧客買東西都是為了自己方便，如果你在樓上開張，雖然租金可能比一般街上的商店要低，但顧客上樓進門很不方便，而且樓上的商店很少被顧客發現，所以很難吸引顧客。
⑵ 開便利店的利潤和風險
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⑷ 羅森爭搶便利店C位
本文經授權轉載自【 億歐網 】（ID： i-yiou ）
文/王躍霞
編輯/顧彥
題圖/unsplash
羅森計劃在2025年前在中國鋪滿一萬家店。
中國連鎖經營協會公布的《2021中國便利店TOP100》榜單顯示，截至2020年12月31日，羅森的門店數為3256家，首次超過門店數為2967家的全家便利店，成為在華數量最多的日資便利店品牌。
按照羅森的設想，接下來4年的年均開店數量要達到近1700家，才能在2025年達成萬店目標。
這個開店目標定得並不小。羅森1996年入華，歷時25年門店數才突破3000家，如今想在每年完成1700家門店的布局，顯然不是一件易事。
不過，羅森跑馬圈地的野心早已擺上了檯面。
根據中國連鎖經營協會統計的《中國便利店TOP100》系列榜單，羅森2018年、2019年的門店數分別為1973家、2707家。2019-2021年，羅森每年的門店增速分別為37%、20%，遠超同期增速為11%、4%的全家。
全家在剎車，羅森在加速。
便利店是一個公認難賺錢的行業。
因為要滿足年輕客群即時性需求，便利店在選址上較為受限，主要以商業區與畫像偏年輕的社區為主，承擔著較高的租金壓力。
早期便利店首選白領聚集的核心商業區，如今隨著近場業態的興起，社區已經超過商業區成為便利店們的首選場景，但 房租成本依然不容小覷。
根據中國連鎖經營協會發布的《2021年中國便利店發展報告》（下稱《報告》）調研， 在主要費用佔25.8%的成本結構中，房租成本佔6.5%。 一項可對比的數據是，同樣是中國連鎖經營協會發布的《2020年中國超市百強》榜單，樣本企業的房租佔比為2.5%。
但這並不是最高的成本項， 職工薪酬以8.2%的佔比居於首位。
零售業通常是勞動密集型行業， 營業面積和夫妻老婆店相差無幾的便利店，用工人數卻是夫妻老婆店的2-3倍。
一個可以參考的數據是，中國連鎖經營協會評選的金牌門店中，79.2%的門店正式員工數量集中於3-6名，11.7%的門店正式員工數量為7-11人，此外，還包括一部分的靈活用工。
便利店面積雖小但五臟俱全，消費頻次高於一般社區店，員工需要隨時補貨、陳列。由於店內短保（保質期1天）商品較多，及時報損的工作量也並不小。
店內需要人手最多的品類，莫過於鮮食，即飯團、三明治、關東煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鮮食區至少會安排一名常駐員工，高峰期會有2-3名員工同時去鮮食區幫忙。
數字化植入較好的門店可以減輕人員壓力，如便利蜂引進鮮食自動點餐機、冷飲自動補貨機、自助結賬機等職能設備減少一定的工作量，但出單、拿取、加熱等程序依然需要人工，高峰期仍需補充人手。
房租、人工、商品損耗是可以看得見的前台成本，還有一項需要長期投入的後台成本是供應鏈。
鮮食被認為是便利店區別於其它社區店的核心品類，毛利30%-50%的鮮食也是其盈利的關鍵品類。但自建鮮食工廠的資金投入要以千萬人民幣計算，並且需要品牌擁有至少150家門店才能完成產量消耗。
這是一筆不菲的資金投入，況且供應鏈投入是長線戰役。盡管便利店被認為是遵循規模經濟的業態，但由於開設形式為實體店，形成規模的過程中也需要品牌盡快跑通單店盈利模型，提升門店的整體盈利能力。
便利店作為重資產行業盈利本就不易，日資便利店在中國更是處境艱難。
一方面，日資便利店花了很長時間用虧損換取消費者習慣培育，同時在努力契合中國消費者的消費習慣，調整品類結構、迭代產品；另一方面，日資便利店在中國失去了兩項收入來源，一項是代繳費、賣票、列印、收發郵件與快遞等生活式服務，另一項是外資零售在中國沒有香煙售賣權。
很長一段時間內，香煙是便利店收入佔比最高的品類。上述《報告》顯示，評選的金牌門店中，香煙銷售佔比24.6%，超過鮮食17.8%，在單一品類中佔比第一。沒有售賣權的日資便利店，就失去了這個香餑餑。
多重因素作用下，日資便利店盡管是最早搶占消費市場、佔領顧客心智的企業，卻在長達20多年的時間里盈利艱難。
根據公開信息，目前只有羅森在2020財年（截至2021年2月）中國業務實現整體盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。
而在規模上與其賽跑的全家，僅在2012年公布實現總部盈利。由於台灣頂新全家與日本全家雙方在授權費上的糾紛，外界懷疑全家盈利的關鍵來源於此。台灣頂新全家與日本全家合約到期後是否續約還在博弈中，其大陸執行長林建宏的離職也為全家在中國的後續發展蒙上了一層陰霾。
因此當全家失速時，羅森加速便有了理由。
羅森選擇大步擴張的底氣，或許就來自全面盈利。
全面盈利是羅森在華發展歷程中的一個標志性時刻，意味著羅森突破了外資便利店在華盈利的瓶頸，商品與運營模式本土化取得了階段性勝利。此外，全面盈利還表明羅森的單店盈利模型已經打磨並驗證成功，擴張的先決條件已經具備。
縱觀便利店行業格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆侖好客）以超過2萬家的門店數量穩居前位，其餘頭部玩家區域特徵明顯。
廣東有美宜佳、天福坐陣，浙江的十足便利店、福建的見福便利店、武漢的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在當地市場佔主要市場份額。
除此之外， 腰部、尾部的小微本土品牌、互聯網巨頭改造的便利店也數量眾多。 根據《報告》，2020年中國便利店門店規模達19.3萬家，除去兩大石油系便利店，排名前10家的傳統便利店數量為4.1萬家；日資便利店僅0.86萬家，且主要集中在一線、新一線城市。
在日資便利店面前，下沉市場儼然還是一塊待挖掘的沃土。
中國便利店的市場格局，也為資歷較深的便利店品牌提供了天然時機。
其一是 新冠疫情加速了便利店行業的優勝劣汰，兼並重組將成為這個賽道上的常態。 相較於起步晚至少30年的本土便利店，日資便利店在商品力打磨、人才培養、供應鏈鍛造、門店運營等全方面具備絕對優勢。
其二是從便利店的分布情況來看，除兩大石油系便利店外，頭部區域品牌選擇盤踞在大本營的基礎上向外擴張， 目前並沒有一家在全國均勻落點的便利店品牌，中國還未形成真正意義上的全國連鎖性便利店品牌。 對日資便利店而言，這既是機遇，也是挑戰。
羅森早已看中了這塊蛋糕，也是日資便利店中最早出手的品牌。
2017年6月，羅森在南京開出當地的首家門店，日銷售突破20萬元，打破了羅森在中國的單店銷售記錄。
南京試點的成功使羅森重新審視了低線市場的價值與潛力，之後陸續與南京中商、武漢中百、安徽中商、海南青子、江蘇海納星地、河北金典等區域企業簽約，採用品牌授權方式委託當地合作企業運營羅森品牌。
羅森採取的是區域加盟策略，與合作企業成立合資公司，向合作企業提供品牌授權，輸出商品結構、運營模式、管理系統、人才培養機制，與合作企業共享人才、供應鏈，利潤採用分成形式。
正因如此， 羅森可以借勢合作方實現輕資產擴張，開店目標實現的可能性大幅提升。
羅森不是唯一一家採用區域加盟策略的日資便利店，7-ELEVEN在中國的加盟模式與其類似——上海、浙江地區由台灣統一企業運營，華南地區屬於廣東賽壹便利店，在重慶選擇與新希望集團合作，在河南則聯手三全食品。
不過，在區域加盟商選擇上，二者略有差異。7-ELEVEN更偏向於省級授權，羅森的加盟商范圍則細化市級甚至縣級。
放至區域加盟的版圖里，羅森的加盟板塊小且多，優勢在於擴張選擇上更為靈活；風險在於管理難度更高、品牌維護成本更大，對羅森的加盟商管理提出了更高的要求。
外部擴張之餘，羅森今年的另一項工作重心是內部迭代。
8月下旬，羅森中國副總裁張晟公布了一項重大決定： 江浙滬區域羅森將不再向供應商收取進場費、開戶費等相關費用。 之所以從江浙滬區域開始，是因為這是羅森的自營區域，在模式 探索 上更為自由。
進場費、開戶費被統稱為通道費用，即供應商向零售商供貨時需要繳納的一系列「隱形」費用，類目繁多，金額不小。公開資料顯示，根據零售企業規模不同，行業通道費通常占企業銷售額的10%-20%，是實體零售的重要盈利來源，也是大家心照不宣的「行規」。
這是長期存在於實體零售的頑疾。 短期來看，通道費讓零售企業經營風險降低、凈入純利，但長期來看，依賴企業通道費獲利的企業相當於「慢性自殺」。
實行通道費，企業就容易在選品上喪失自主權，僅著眼於通道費帶來的短期毛利，無視外部消費習慣的變化。而實體零售最危險的信號，莫過於在消費需求上逐漸掉隊。
羅森取消進場費，不僅是實體零售宏觀環境生變的反映，也折射出便利店行業目前遇到的瓶頸。
盡管相對於其他零售業態，便利店依然保持著10%以上的增速，但一個不爭的事實是， 便利店的增速在逐漸走低。
比增速走低更嚴峻的是， 便利店的單店日銷增速已經由正轉負。 《報告》顯示，2020年便利店的單店日銷為5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牽動門店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。
客觀因素是新冠疫情的影響，再深一步則是單店客流的下降，這背後有不少沖擊因素——線上消費習慣加速形成、社區近場業態正在興起、社區團購遍地開花等。
不過憂中帶喜的是， 便利店的客單價、毛利率與凈利率在上升。 2020年，便利店的客單價為18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率為25.8%，略高於2019年的25.1%；凈利率為2.4%，大幅高於2019年1.6%。
便利店客流規模增長的時代已經過去，深度挖掘顧客需求、沉澱忠實客群成為便利店下半場的重點作戰策略。
羅森的「五新」戰略正是基於此趨勢提出。宣布取消江浙滬區域取消進場費後，羅森啟動了「五新」戰略，即新商品、新品類、新技術、新服務、新模式。這意味著羅森正式從采購、品類結構、業態、銷售渠道、數字化等方面開始 探索 變革。
具體措施比如，銷售渠道上，除現有的到店與外賣模式外開啟預售模式，類似於社區團購的當日下單次日自提，這也可看作是羅森對社區團購平台的防守之策。
在此基礎上，羅森的品類結構得以延伸，如預售模式下的鮮花、蛋糕預定，從而加速新舊商品迭代，推出更多組合商品。取消進場費模式，其實就是在為選品模式創新做准備。
張晟在接受采訪時坦言， 實現整體盈利前的羅森以效率導向為主，現在要向效果導向轉變。簡而言之，就是從短期收益向長期收益轉變，這也是其取消進場費的初衷。
效率導向向效果導向轉變的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，數字化將在其中發揮核心作用。
億歐智庫《2021中國實體零售數字化專題報告——便利店篇》中指出，未來3-5年，以運營能力提升為驅動的可持續發展是便利店企業聚焦的重要發展方向。 企業愈發注重打造其數字化能力、以客戶為中心的數字化運營、供應鏈等，實現企業整體降本增效，提升門店表現、會員管理及運營效率。
數字化也是羅森「五新」計劃中的其中一環。就在近日，羅森在大連試營一家新型數字化門店，在交易環節試水創新。消費者通過手機下單後，店員會備好商品放入保溫寄存櫃中，消費者輸入密碼即可提貨。
不過，這一業態顯然還未成熟。從羅森標准店來看，目前其數字化轉型依然在起步階段，面向C端的數字化基礎設施還未搭建完成。以北京地區羅森為例，店內還未引進自助結賬機，而全家已經搶先一步。
數字化轉型同樣是一條耗時耗錢的長線戰役，羅森能否成為便利店行業的最終贏家還未可知。
參考資料：
《全家便利店「掉隊」？》，靈獸，十里
《羅森取消進場費，打造便利店+前置倉+自提點「三層空間」》，第三隻眼看零售，張思遙
⑸ 2021便利店行業的數字化新運營、新實踐
近年來，隨著我國經濟的高速發展以及消費者需求的變化，便利店在國內發展迅猛，連鎖便利店百強門店數已近13.2萬家，並且出現了很多優秀的本土品牌便利店。但與此同時，行業普遍存在商品力不足、線上化程度低、門店管理水平低以及人員低效等問題。國內便利店在數字化能力方面亟需快速提升。
畢馬威與中國連鎖經營協會聯合發布的《2021年中國便利店發展報告》中指出，在政策的支持下 便利店將迎來向5個方向進行轉型 ，分別是： 升級結構連鎖化 、 以自主品牌個性化吸引流量 、 打造數字化經營閉環 、 擴大便利店服務半徑 以及 整合供應鏈和提高物流管理體系 。 同時購物便捷性、體驗場景化、品類升級與數字化驅動將是便利店企業的四大核心發展趨勢。
以下我們來看看羅森、全家、好鄰居作為便利店代表的數字化創新模式。
羅森：數字化助力高速增長
近幾年，日系便利店一反先前謹慎布局，開啟「狂奔模式」。
如果按步子大小看，羅森邁得最大，今以3256家門店的規模反超全家，成為在華門店數最多的外資便利店。2021年，羅森仍將保持30%-40%的增長速度，計劃新開門店1100家，門店總數預計達到4300家。
01 數字化工具分析顧客需求
羅森進入中國之後高速擴張， 除了羅森針對國內情況開展的多種加盟模式之外，就是有一套自己的體系標准。 中國羅森系統部總監范光東在一次演講時提到了其中的秘訣：「首先就是商品策略，我們有自己的產品研發團隊；其次是會員體系，來自於線上的數據，對顧客展開針對性的分析；最後，也是最重要的：業務流程標准化的輸出。羅森有一套標准管理的業務標准，可以帶給所有的加盟體系。」
那麼羅森是怎麼制定這一套業務流程標准化的？這來源於羅森多年來對門店顧客的數據分析和總結。簡而言之，就是顧客想要什麼，門店就提供什麼，喜歡自有品牌，羅森就自己生產。
羅森發現，越來越多的「小商圈製造零售業」正在逐漸形成，即從原物料的采購、貨品的生產、門店的售賣與服務等，一條龍提供給消費者。消費者滿意，自然會再次光顧門店，久而久之，零散的客流就變成了固定客流。
這些數據來源於羅森背後強大的數字化系統，對基礎數據的採集以及高效分析能力。疫情期間，很多消費者無法到門店，與此同時，羅森開始建立微信社群，從拖拉式的推薦，到自主掃碼進群的消費者，存活率超過80%以上。這個過程中，門店會在這個群裡面不斷發表一些新品、促銷活動，以及和用戶互動。除此之外還有接龍活動，可以更好地掌握商品所需，准備庫存。
02 商品與運營
羅森在商品上的差異化競爭力在於其鮮食與甜點，其中鮮食的銷售佔比超過40%。羅森會根據商品的受歡迎程度等因素，每個月變換12%~15%的商品，一年會變化130~150%的商品。
之所以可以源源不斷地快速上新，在於羅森背後的鮮食工廠。羅森鮮食工廠中的自有商品，主要包含蛋糕、三明治、飯團等便利店特有的低溫鮮食品類。
羅森的門店運營能力，在其對年輕人的理解中足已呈現。羅森想抓的消費人群，為12-19歲的年輕人，在這個年齡段習慣使用的購物渠道，將會陪伴其一生。
針對年輕化的客群，羅森先是在商品口味上做出變化。除了其招牌品類甜品，有冰皮月餅等年輕化的口味，其餘蛋糕、飯團、西點、韓食也都是面向00後研發。
其聯名的動漫門店，也是如此。泰迪主題店、HALLO KITTY主題店、LOVE LIVE!主題店、航海王主題店，這些羅森合作的IP，均為青少年耳熟能詳的。入華25年，羅森依然呈現出一種年輕人的姿態。這體現在其對年輕人喜好的洞察中，還來源於其靈活變通的經營理念。
03 數字化開啟智能門店新 探索
便利店已由傳統門店升級為數字化、智能化門店！從單一到店消費，轉變為線上+線下數字化購物方式，這離不開整個數字化系統。
中百羅森兼顧 科技 與 時尚 ，推出了首家智能數字化便利店——永清城店，為行業樹立了又一標桿店鋪。
這家擁有眾多 科技 創新玩法的便利店，隨處可見的數字電子設備：電子價簽、電子屏幕、自助收銀等，還有新上線物聯網控制、空調控溫、冷櫃故障預警三大系統。
物聯網控制系統統一控制招牌燈、店內氛圍燈等所有電路設備。招牌燈、氛圍燈會隨著天氣情況，自動開啟調節，為顧客創造舒適的購物環境；同時，電路控制系統還能實時進行門店用電量能耗分析和故障報修。
空調控溫系統不僅能滿足室內溫濕度的恆溫調節，還能及時為空調外機降溫，從而達到節費降耗作用。冷櫃故障預警系統可以實現店內風幕櫃等所有冰櫃、冷櫃故障分析預警。一旦出現故障，會直接將故障分析數據傳導給後台，大大提升檢修時效，保證店內正常運轉的同時，為食品安全保駕護航。
門店還採用了電子價簽，鮮食區域採用電子價簽，可根據門店需求隨時對鮮食價格進行時時調整，改變了過去紙打價簽的繁瑣，進一步提升管理效率。
零售的本質是服務顧客，給用戶創造最佳的消費體驗。而信息技術可以管理好門店，並讓門店有溫度。
在第十四屆中國商業信息化行業大會上，羅森副總經理何韻民重點分享了羅森三精便利店： 管理精細化、營銷精準化、產品精緻化 。 首先，在產品精緻化方面的實踐 ：從商品層面，給消費者一個來羅森的理由、給消費者一個再來羅森的理由、給消費者一個經常來羅森的理由。體現出差異化的商品力；掌握關鍵Know-how，進行全程價值鏈管理；以品類管理為核心的KA導向供應商管理。
其次是在管理精細化上的實踐 ：1、2019年羅森全體系內實現系統改造：由日式售價還原法管理改為適合物聯網時代變化的單品單價閉環式成本管理；2、強化以溫度錯位競爭戰略中的管理精細化，實現與外賣平台在時間錯位競爭戰略中的互補，冷藏系列的跨店預售。
第三，羅森在營銷精準化的實踐 ，營銷精準化不局限自身，通過羅森平台的增值，運營1500萬會員體系，與供應商合作，做好供應商新品與對象消費者之間的橋梁作用同時向供應商提供新產品對比、動銷信息。
數據驅動賦能數字化營銷，基於消費者需求以店鋪POS為業務基礎的新零售技術在便利店的落地運營；羅森閉環價值，發揮線下場景價值，培育逆向整合能力；深耕會員數據挖掘、O2O外賣、O2O引流、E-PAY,、SNS宣傳、社群推廣等。
全家：一個中心四個閉環的數字化策略
通過打磨單店模型，以做透區域為主要戰略，全家先跑馬圈地在江浙滬地區提升市場佔有率，再向全國擴張。而在開店策略上，區域開店前先自建供應鏈和物流系統，再以供應鏈可配送范圍內大量邀請加盟商開店，從而達到降低成本，提升效率的目的。
為了應對越發激烈的市場競爭，全家也走上了數字化轉型之路，它結合會員體系和大數據分析，精準定位90後客戶，實現了快速擴張。
那麼，如何做數字化轉型？全家提出了「一個中心四個閉環」。
01 一個中心
一個中心，就是以客戶為中心的價值提議。你能幫客戶做什麼，客戶為什麼找你不找別人，因此在分析需求的時候必須要了解，客戶到底要什麼？
早上上班前去買個早餐，然後沖上樓，這屬於個人臨時性消費。那麼，如何擴大它的場景？個人的反面是家庭，臨時性需求的反面就是計劃性，所以全家應該推出家庭消費性計劃。全家現在的會員有6000多萬，會員可以憑借積分獲得更便宜的價格。消費者可以感受到全家的價格是非常有優勢的。
02 四個閉環
全家首先成立了線上商城。全家不是要做電商，全家還是線下的門店，第一步應該把線下做好，鞏固線下。而因為全家有會員積分，要讓積分活起來，讓它有更多的消費場景，所以才成立了線上商城。
線上商城的操作運用了兩個手段：
第一，通過店內掃碼從線下導入訂單。全家的線上商城到了第三年，交易額到達20億的時候，也沒有花一毛錢廣告，訂單全都來自線下；
第二，通過到店自提實現復購，有50%的人會到店自提。
有人說，我是全家會員，但我好像沒有在線上進行過購買。沒錯，因為只有20%的付費會員可以購買，付費會員每年需要交100元會費，這就是類似COSCO的會員模式，僅這個會員模式就幫助全家在沒有任何成本的前提下，一年賺了12億。
付費會員背後，事實上是有大量數據支撐的。全家在後台收集了大量的數據之後，會不斷地掃描客戶的畫像。
比如說，全家的系統每個禮拜掃描一次數據，某一位客戶每個月來10次，數據顯示，他一個禮拜沒有來了，到第二個禮拜他還沒有來的時候，系統就會發簡訊給他，告訴他全家盒飯七五折。為什麼是盒飯？因為數據顯示，他上一次到店購買的是盒飯，這時候如果他在收到簡訊後到店購買盒飯就會自動打七五折。同時，收銀員還會問他，今天帶咖啡嗎，因為系統里他的標簽顯示，他是咖啡達人。只要根據數據推進，67%的概率他會買這件商品，全家就會推薦給他。
全家的生態鏈，就是讓餐飲等其他不同的業態來使用全家的積分，為了就是把積分做活，讓這些業態的客戶活躍起來，接下來讓他們的客戶再回來。所以全家的6000萬會員，有3000萬是與各個業態合作了之後，從外部進入的會員。
具體而言, 在以與製造商、批發商信息共享為核心, 實現商品流通合理化、 效率化的同時, 通過開發、生產適銷商品追求顧客附加價值的最大化。
據日本全家便利店新社長細見研介向公眾的表態，「運用數字技術，致力於降低成本」，將店鋪數字化作為最優先項目加快推進。全家有著一整套的數字化系統的支持，包括普通會員系統、收費會員系統、商品管理數字化系統、全家管家系統等等。這些數字化工具也幫助全家分析顧客需求和門店客流類型，帶來業績提升之外的飛速擴張。
好鄰居是一家在北京擁有300多家們的的區域化便利店企業，一直致力於用數字化手段驅動店鋪運營能力改善。關於數字化理解，以某電商網站推薦為例，列舉了每個用戶行為、瀏覽習慣都會被數字化抓取、分析並形成策略以消費者喜好的方式推薦、觸達與呈現。而線下場景，其實一樣可以被數字化定義，除了傳統訂單數據、用戶數據，甚至通過IOT設備，用戶在場內外、線上線下行為數據都可以被有效的分析、並變成商品陳列、行銷等策略。
好鄰居：奔跑在數字化運營的道路上
在好鄰居數字化落地運營中，信息與營運、采購、庫房等團隊協作在把每個環節都進行數字化，並針對數字化環節需求進行了相應的人事組織架構調整與相關運營關鍵數據考核。
針對零售行業現實營運能力以及最優的成本結構考慮，好鄰居認為現今階段以「智能決策與智能輔助」為可行性落地目標，完全的「自動化」在執行過程並不完全經濟。 特別是在中小商戶，人才緊缺以及高端演算法人才成本很高的情況下，完全的數字化運算每個過程更是比較困難。 而把一部分數字化運算結果參考發給門店，結合門店運營經驗，會是一個更加務實的方法。其實這個也是企業文化，和好鄰居自身發展情況有很大關系。
而在數字化過程中，人與貨的合理匹配（門店店型場景）、貨與場的高度配合（好位置放優質商品）是數字化運營建設中的突破點。
針對」人」 ，好鄰居最近也在和京東零售雲門店數字化團隊做緊密合作分析，根據用戶生命周期模型，對用戶進行分層，並努力通過用戶運營手段，引導用戶來店購買次數。通過場景的營造與貨物的滿足度提升關聯購買深度。同時通過對用戶、商品標簽匹配，把需要的商品放到對應的店型門店，讀懂、滿足用戶需求。
針對「貨」 ，好鄰居在選品過程對單SKU全網評價，在訂貨環節，通過以往銷售、庫存、報損等數據以及天氣節假日等因素，給予門店訂貨數據建議，結合門店負責人的運營思路進行合理訂貨准備。通過商品的分層運營，針對商品的周轉效率、庫存深度、貴品管理、品類滿足度進行分別管理，並對生鮮商品的生命期做合理規劃，通過變價會員通知等方法控損。加工食品做到與上游工廠的聯動生產計劃。
針對「場」 ，門店數字化團隊在選址與場內管理進行了深度合作。
在選址方面，通過空間大數據的應用，加以便利店顧客行為特性，在對欲開店區域情況、人群特徵、城市數據進行了數字化展示與參考，給門店開發人員以利器。
在門店場內管理方面 ，針對用戶動線、熱區進行合理規劃，並針對貨區的坪效，貨架與商品合理匹配與周轉效率做了合理的規劃與評估。針對執行效率不斷的去修正，把好的位置與重點規劃的商品做合理匹配。
在門店的日常事務管理中，好鄰居自研了「店務系統」，從而指導&監督門店，執行標准化落地與分析運營數據後形成指導動作（數字化運營）。
通過店務系統與門店日常訂貨、收貨、盤點、報損與收銀等工作結合，特別是在執行過程中對一些執行動作的數字化策略指導，進一步提升了門店執行效率降低店員思考難度。
好鄰居認為，數字化運營不僅是一套信息化系統，更是一套基於數字化運營方法論，包括：任務->執行 ->統計->分析->預警 ->策略->「自動化」【智能決策和智能輔助】。
而管理層在運營思維上從原先經驗主義到數據策略主義的變革決心，不僅需要信息化系統的變革，更需要組織架構與門店流程與考核的對應與支持。而數字化運營體系的進度也將把一套靜態的運營標准化向動態標准化邁進，激發企業在每個運營小環節效率的不斷提升。
結語
在疫情過後，各大品牌超市正在圍繞社區逐漸轉向小型化。同時，美團、阿里、拼多多、滴滴等互聯網巨頭相繼加入社區團購湧向社區。而作為以社區服務的便利店而言，生存空間是否會遭受進一步擠壓？
對此，專業人士認為，便利店的核心需求還是在於便利這兩個字。超市小型化和電商社區團購對於便利店有一定的影響，但並不是特別大，因為各自業態的定位不一樣，功能也不一樣。超市小型化和社區團購在便利價值與便利店相比有所不同。
未來3-5年，以運營能力提升為驅動的可持續發展是未來便利店企業聚焦的重要發展方向。其中店鋪運營是支撐未來發展的核心立業之本，企業需圍繞門店擴張、商品迭代與數字化能力提升整體的店鋪運營水平。