華為如何分好蛋糕

⑴ 如何做大蛋糕與分好蛋糕

因為我們國家窮,自然而然要先把蛋糕做大.十一屆三中全會以來我們黨工作重點轉移到以經濟建設為中心.這個「以經濟建設為中心」,簡單地說就是做兩件事情,一件是要把蛋糕做大,把我們的經濟實力做大,國家富強.另外一件是同時要把蛋糕分好,做好社會產品和國民收入的分配,讓大家共同享受發展成果.為了體現社會主義的優越性,我們必須把蛋糕做大,也正是因為我們是社會主義,社會主義要把分好蛋糕放在更加註重的地位,因為我們社會主義是大家共同分享,不是少數人侵吞發展的果實.同時不這樣做也不行,不這樣做怎麼能進一步做大蛋糕.不這樣做,老百姓的不滿意程度多起來,大家的積極性發揮不出來,蛋糕就沒辦法繼續做大.我國收入分配領域問題之突出還表現在「兩個偏低」：即居民收入占國民收入的比重偏低,勞動報酬在初次分配中的比重偏低.只有促進分配公平,才能避免部分社會群體產生深刻的挫折感和被剝奪感,才能給全體人民帶來普遍的幸福感和安全感.希望對你有用咯.

⑵ 運用經濟生活知識，請你為如何分好「蛋糕」提出合理化建議

【答案】①堅持和完善按勞分配為主體、多種分配方式並存的分配製度，兼顧效率與公平，堅持共同富裕的目標。
②要逐步提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重。著力提高低收入者的收入，逐步提高最低工資標准，建立企業職工工資正常增長機制和支付保障機制。
③再分配 更加註重公平。加強政府對收入分配的調節，保護合法收入，調節過高收入，取締非法收入。通過強化稅收調節，整頓分配秩序，把收入差距控制在一定范圍內，防止出現嚴重的兩極分化，實現收入分配的公平。

⑶ 運用收入分配與社會公平的知識,說明當前我們應如何把蛋糕分好

教材第七課第二框 收入分配與社會公平
措施：就用教材P61-62面的知識，如何實現收入分配的公平---一個制度、兩個舉措
（1）堅持和完善以按勞分配為主體、多種分配方式並存的分配製度；
（2）提高居民收入在國民收入中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重；
（3）再分配更加註重公平是實現收入分配公平的又一重要舉措要加強政府對收入分配的調節，把收入差距控制在一定的范圍內。
（4）處理好效率與公平的關系問題，既要促進效率，又要促進公平。

⑷ 如何做大蛋糕與分好蛋糕

因為我們國家窮,自然而然要先把蛋糕做大.十一屆三中全會以來我們黨工作重點轉移到以經濟建設為中心.這個「以經濟建設為中心」,簡單地說就是做兩件事情,一件是要把蛋糕做大,把我們的經濟實力做大,國家富強.另外一件是同時要把蛋糕分好,做好社會產品和國民收入的分配,讓大家共同享受發展成果.為了體現社會主義的優越性,我們必須把蛋糕做大,也正是因為我們是社會主義,社會主義要把分好蛋糕放在更加註重的地位,因為我們社會主義是大家共同分享,不是少數人侵吞發展的果實.同時不這樣做也不行,不這樣做怎麼能進一步做大蛋糕.不這樣做,老百姓的不滿意程度多起來,大家的積極性發揮不出來,蛋糕就沒辦法繼續做大.我國收入分配領域問題之突出還表現在「兩個偏低」：即居民收入占國民收入的比重偏低,勞動報酬在初次分配中的比重偏低.只有促進分配公平,才能避免部分社會群體產生深刻的挫折感和被剝奪感,才能給全體人民帶來普遍的幸福感和安全感.希望對你有用咯.

⑸ 運用收入分配與社會公平的知識，說明當前我們應如何把蛋糕分好

什麼叫分好蛋糕？怎麼分好蛋糕？第一，分好蛋糕不是搞平均主義、人人分得相等的一塊，而應是根據各自在做蛋糕中的貢獻分得相應的一塊；第二，縮小收入差距不是不要差距，合理的、與貢獻差距相一致的收入差距是必要的；第三，在
中分好蛋糕，就要貫徹實行按勞分配原則，多勞多得、少勞少得，獎勤罰懶、獎優罰劣，隨著
的提高適時增加職工收入，規范國有企業高管的收入；第四，在私營和
中分好蛋糕，就要確保工人的合法權益不受損害，處理好
與工資的分配關系；第五，從總的框架來講，要把蛋糕切分為三大塊——企業一塊、職工（勞動報酬）一塊、國家一塊，現在的問題是職工的一塊偏小，所以應提高勞動報酬在初次分配中的比重，提高居民收入在
中的比重；第六，提高勞動報酬不能「刮風」，不能一哄而上，不能只重行政命令，而應根據不同經濟成分、不同類型企業的具體狀況，提出統一性和差別性相結合的指導方針，並把市場調節與政府調控結合起來；第七，分好蛋糕重在提高低收入者的收入水平，而對低收入者來說應重在通過提高技術水平、知識水平、專業水平和勞動績效來增加收入，不能僅僅在不變的勞動績效和既有的蛋糕
上不斷增大自己的一塊；第八，做大蛋糕和分好蛋糕，要求堅持和完善社會主義初級階段基本
、堅持和完善公有制為主體和按勞分配為主體，實行多種
共同發展和多種分配方式並存。

⑹ 如何正確處理做大蛋糕和分好蛋糕的辯證關系

一方面強調要千方百計把「蛋糕」做大，以利於全國人民都能分得一份較大的「蛋糕」;另一方面強調要將已有的「蛋糕」公平合理地分配給每個社會成員，讓他們有更多的獲得感，收入水平和生活水平逐步提高，以更大的積極性去做大「蛋糕」。

做大「蛋糕」和分好「蛋糕」是辯證的統一，是互為條件、相互促進的。做大「蛋糕」是分好「蛋糕」的前提，分好「蛋糕」是做大「蛋糕」的有效措施。古人說「民惟邦本，本固邦寧」，又說「凡治國之道，莫先富民」。這里，做大「蛋糕」和分好「蛋糕」無疑既是手段，也是目標。

做大「蛋糕」分好「蛋糕」，首先是把「蛋糕」做大。改革開放以來，我們黨為了領導全國人民把經濟總量這個「蛋糕」做大，堅持發展是硬道理和科學發展觀，緊緊抓住經濟建設這個中心，把發展當作第一要務，極大地促進了全國乃至各地區的經濟發展。

做大「蛋糕」和分好「蛋糕」，思想認識上要避免和克服兩個極端：

一個極端是只強調做大「蛋糕」，不注意分好「蛋糕」，造成社會收入分配不公，影響社會成員做大「蛋糕」的積極性;另一個極端是只強調分「蛋糕」而不重視做大「蛋糕」，造成新的平均主義「大鍋飯」，使原有的「蛋糕」不能做得更大，可分的「蛋糕」越來越小，人們分得的「蛋糕」也越來越小，更談不上增強國家實力和擴大社會公共服務了。這是我們富民強國、實現偉大中國夢必須重視和處理好的大問題。

以上內容參考：人民網-習近平：做大「蛋糕」 分好「蛋糕」

⑺ 如何實現平等的分蛋糕

事實上，對於兩個人分蛋糕的情況，經典的「你來分我來選」的方法仍然是非常有效的，即使雙方對蛋糕價值的計算方法不一致也沒關系。首先，由其中一人執刀，把蛋糕切分成兩塊；然後，另一個人選出他自己更想要的那塊，剩下的那塊就留給第一個人。由於分蛋糕的人事先不知道選蛋糕的人會選擇哪一塊，為了保證自己的利益，他必須（按照自己的標准）把蛋糕分成均等的兩塊。這樣，不管對方選擇了哪一塊，他都能保證自己總可以得到蛋糕總價值的 1/2 。
不過，細究起來，這種方法也不是完全公平的。對於分蛋糕的人來說，兩塊蛋糕的價值均等，但對於選蛋糕的人來說，兩塊蛋糕的價值差異可能很大。因此，選蛋糕的人往往能獲得大於 1/2 的價值。一個簡單的例子就是，蛋糕表面是一半草莓一半巧克力的。分蛋糕的人只對蛋糕體積感興趣，於是把草莓的部分分成一塊，把巧克力的部分分成一塊；但他不知道，選蛋糕的人更偏愛巧克力一些。因此，選蛋糕的人可以得到的價值超過蛋糕總價值的一半，而分蛋糕的人只能恰好獲得一半的價值。而事實上，更公平一些的做法是，前一個人得到所有草莓部分和一小塊巧克力部分，後面那個人則分得剩下的巧克力部分。這樣便能確保兩個人都可以得到一半多一點的價值。
但是，要想實現上面所說的理想分割，雙方需要完全公開自己的信息，並且要能夠充分信任對方。然而，在現實生活中，這是很難做到的。考慮到分蛋糕的雙方爾虞我詐的可能性，實現絕對公平幾乎是不可能完成的任務。因此，我們只能退而求其次，給「公平」下一個大家普遍能接受的定義。在公平分割 (fair division) 問題中，有一個最為根本的公平原則叫做「均衡分割」 (proportional division) 。它的意思就是， 如果有 n 個人分蛋糕，則每個人都認為自己得到了整個蛋糕至少 1/n 的價值 。從這個角度來說，「你
來分我來選」的方案是公平的——在信息不對稱的場合中，獲得總價值的一半已經是很讓人滿意的結果了。
如果分蛋糕的人更多，均衡分割同樣能夠實現，而且實現的方法不止一種。其中一種簡單的方法就是，每個已經分到蛋糕的人都把自己手中的蛋糕分成更小的等份，讓下一個沒有分到蛋糕的人來挑選。具體地說，先讓其中兩個人用「你來分我來選」的方法，把蛋糕分成兩塊；然後，每個人都把自己手中的蛋糕分成三份，讓第三個人從每個人手裡各挑出一份來；然後，每個人都把自己手中的蛋糕分成四份，讓第四個人從這三個人手中各挑選一份；不斷這樣繼續下去，直到最後一個人選完自己的蛋糕。只要每個人在切蛋糕時能做到均分，無論哪塊被挑走，他都不會吃虧；而第 n 個人拿到了每個人手中至少 1/n 的小塊，合起來自然也就不會少於蛋糕總價值的 1/n 。雖然這樣下來，蛋糕可能會被分得零零碎碎，但這能保證每個人手中的蛋糕在他自己看來都是不小於蛋糕總價值的 1/n 的。
還有一種思路完全不同的分割方案叫做「最後削減人演算法」，它也能做到均衡分割。我們還是把總的人數用字母 n 來表示。首先，第一個人從蛋糕中切出他所認為的 1/n ，然後把這一小塊傳給第二個人。第二個人可以選擇直接把這塊蛋糕遞交給第三個人，也可以選擇從中切除一小塊（如果在他看來這塊蛋糕比 1/n 大了），再交給第三個人。以此類推，每個人拿到蛋糕後都有一次「修剪」的機會，然後移交給下一個人。規定，最後一個對蛋糕大小進行改動的人將獲得這塊蛋糕，餘下的 n - 1 個人則從頭開始重復剛才的流程，分割剩下的蛋糕。每次走完一個流程，都會有一個人拿到了令他滿意的蛋糕，下一次重復該流程的人數就會減少一人。不斷
這樣做下去，直到每個人都分到蛋糕為止。
第一輪流程結束後，拿到蛋糕的人可以保證手中的蛋糕是整個蛋糕價值的 1/n 。而對於每個沒有拿到蛋糕的人來說，由於當他把蛋糕傳下去之後，他後面的人只能減蛋糕不能加蛋糕，因此在他看來被拿走的那部分蛋糕一定不到 1/n ，剩餘的蛋糕對他來說仍然是夠分的。在接下來的流程中，類似的道理也同樣成立。更為厲害的是，在此游戲規則下，大家會自覺地把手中的蛋糕修剪成自認為的 1/n ，耍賴不會給他帶來任何好處。分蛋糕的人絕不敢把蛋糕切得更小，否則得到這塊蛋糕的人就有可能是他；而如果他把一塊大於 1/n 的蛋糕拱手交給了別人，在他眼裡看來，剩下的蛋糕就不夠分了，他最終分到的很可能遠不及 1/n 。
這樣一來，均衡分割問題便完美解決了。不過，正如前面我們說過的，均衡條件僅僅是一個最低的要求。在生活中，人們對「公平」的概念還有很多更不易形式化的理解。如果對公平的要求稍加修改，上述方案的缺陷便暴露了出來。讓我們來看這樣一種情況：如果 n 個人分完蛋糕後，每個人都自認為自己分得了至少 1/n 的蛋糕，但其中兩個人還是打起來了，可能是什麼原因呢？由於不同的人對蛋糕各部分價值的判斷標准不同，因此完全有可能出現這樣的情況——雖然自己已經分到了至少 1/n 份，但在他看來，有個人手裡的蛋糕比他還多。看來，我們平常所說的公平，至少還有一層意思——每個人都認為別人的蛋糕都沒我手裡的好。在公平分割理論中，我們把滿足這個條件的分蛋糕方案叫做免嫉妒分割 (envy-free division) 。
免嫉妒分割是一個比均衡分割更強的要求。如果每個人的蛋糕都沒我多，那我的蛋糕至少有 1/n ，也就是說滿足免嫉妒條件的分割一定滿足均衡的條件。但反過來，滿足均衡條件的分割卻不一定是免嫉妒的。比方說， A 、 B 、 C 三人分蛋糕，但 A 只在乎蛋糕的體積， B 只關心蛋糕上的草莓顆數， C 只關心蛋糕上的巧克力塊數。最後分得的結果是， A 、 B 、 C 三人的蛋糕體積相等，但 A 的蛋糕上什麼都沒有，B 的蛋糕上有一顆草莓兩塊巧克力，C 的蛋糕上有兩顆草莓一塊巧克力。因此，每個人從自己的角度來看都獲得了整個蛋糕恰好 1/3 的價值，但這樣的分法明顯是不科學的—— B 、 C 兩人會互相嫉妒。
之前我們介紹的兩種均衡分割方案，它們都不滿足免嫉妒性。就拿第一種方案來說吧，如果有三個人分蛋糕，按照規則，首先應該讓第一人分第二人選，然後兩人各自把自己的蛋糕切成三等份，讓第三人從每個人手中各挑一份。這種分法能保證每個人獲得至少 1/3 的蛋糕，但卻可能出現這樣的情況：第三個人從第二個人手中挑選的部分，恰好是第一個人非常想要的。這樣一來，第一個人就會覺得第三個人手裡的蛋糕更好一些，這種分法就不和諧了。

⑻ 華為管理的奧秘

      近年來華為在國際市場上所向披靡，2019年又上演了讓世界最強大國進入緊急狀態的驚人一幕，2019年華為第三季度業績為6108億人民幣，同比增長24.4％，凈利潤為8.7％。從1998年年營業收入不足90億元發企業，發展到全球財富世界前500強第61位的世界級大企業，華為的管理之道有什麼奧秘呢？

        鄧斌，在華為任職11年，前華為中國區規劃咨詢總監、高級管理顧問，華為企業規劃咨詢業務核心開創者之一、華友會華為管理研究院執行院長。 他從任正非創辦華為30年來的內外講話和共計1000多萬字的總裁辦電子郵件內容中，選擇了華為最具代表性的36個管理高頻詞彙，寫出《華為管理之道》一書，以全新角度揭秘了華為領先的秘密。

        一個企業如何構建自己的有競爭力的管理系統，最重要的是形成「共同的語境」和「協同的行為」。華為的強大在於它有一套獨特的話語體系和行為方式，任正非通過這套話語體系和行為方式有效地達成「上下同欲」，使18萬人成為一個整體。

        華為的持續成功來源於兩個「道」。

        第一個「道」是對行業賽道的堅持，華為選擇了一條很長很寬的「賽道」，就是任正非說的「信息與通信技術」主航道，堅持30餘年不動搖，堅持幾十萬人對一個城牆口猛攻，時間效應巨大，時間是華為最好的朋友，曾經哪些遙不可及的競爭對手都被華為甩在身後。

      另一個「道」就是華為管理之道，簡而言之就是「以客戶為中心，以奮斗者為本」。以客戶為中心，解決價值獲取問題；以奮斗者為本，解決價值評價和價值分配問題——這是常識，但只有極少數人能夠做到。對此，不僅任正非做到了，華為內部也是照此執行，並且按照這個常識行事堅持30餘年，不被「基因論」和「宿命論」綁架，不被過去的成功局限，始終把客戶需求和對市場的洞察作為未來前進的向導，不讓雷鋒吃虧，因此成了中國企業在世界的名片。

    以奮斗者為本是如何體現在華為的日常管理中的？

        「一線呼喚炮火」最早是任正非2007年在華為英國代表處的一次講話中提出，之後不斷被強調，變成了華為的管理准則。當時的原話是：為了更好地服務客戶，我們把「指揮所」建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎麼打仗，前方說了算。由前線指揮後方，而不是後方指揮前線。

        為了「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」，任正非在華為內部流程和組織設計方面花了很多心思，由此取得了讓業界驚嘆的成效。

            第一：稱謂的改變

          任正非要求：深圳總部只能被稱為「機關」，不能被稱為「總部」。隨著企業的不斷成長，有些站對行業風口的企業最終會成為集團型企業。你會發現，屁股坐在集團總部的人，滿滿的自豪感，他會認為決策權在總部，那些在市場一線的人只能聽總部指揮在外賣命。一旦有了這個想法，他怎麼會有服務一線的精神和慾望？集團總部怎麼能成為服務型總部呢？任正非認為，華為「家裡沒有礦」，所有的價值都是客戶創造的， 只有大家願意到一線貼近客戶，華為才有可持續發展的未來 ，因此必須給予一線足夠的權力，二線只能是服務一線的「機關」，二線員工不能高高在上，對一線員工指手畫腳，不要稱自己是「總部」人員，這就在心理上把後端的自豪感打掉了。

      另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。什麼叫稱謂的正式化程度？「董事長」「總經理」「總裁」「總監」等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；「介面人」「主管」「經理」「負責人」「專員」等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。如果你留心就會發現，很多公司二線人員的稱謂正式化程度比較高，一線人員的稱謂正式化程度比較低，這就導致一個現象：一線的金牌銷售王主管回到二線開會，遇到財經管理部的李總裁，他的腰會不自覺地彎下來，叫一聲「李總好」。為什麼？因為「王主管」在稱謂上低於「李總裁」，他怎麼硬氣得起來？同時，他內心盤算著一件事：盡快回到二線當主管，別在一線打市場。當公司形成這樣的氛圍，所有人都想往後端走，一線怎麼會有優秀的人才？沒有優秀的人才一線怎麼做出創新的業績？產生這些問題的根源是我們的機制設計根本不是導向沖鋒、導向未來，而是 權力在哪，人才就在哪裡 。

        華為在稱謂上的設計：同等崗位，默認一線比二線高出半級到一級；一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低。業界傳聞，華為的「總」很多，這是怎麼來的？一線的片區聯席會議負責人是「總」，地區部負責人是「總」，各個國家的業務代表是「總」，代表下面負責客戶、產品解決方案、服務、渠道的人也是「總」，華為就是要提升一線人員的稱謂正式化程度。二線人員的稱謂則比較簡單，最典型的稱謂是「部長」，如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地聽到華為某位後端的主管被稱為「部長」，請不要小看他，他可能管理著5000人甚至上萬人，他只是在稱謂上被稱為「部長」而已。

        經過這個設計後，有趣的現象出現了：每年華為市場大會，那些一線的「總」回到華為基地，遇到二線的「部長」們，比如西非地區部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺地彎下來，叫一聲「陳總好」。陳總的自我感覺也很好，感覺在這家公司有地位，回到一線後會和員工們說：「這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家裡很多人靠著我們打『糧食』，還得靠咱們養著，大家能者多勞，多加把勁兒。」這就是稱謂正式化程度的心理暗示。當然，任正非也不玩虛的，在真金白銀「分蛋糕」時確實會向一線員工大力傾斜，沒有讓一線員工吃虧，這才形成「能者多勞，勞者多得」的局面。從中我們可以學到一點： 一個優秀的組織必須在機制層面確保最優秀的人願意去一線。 我想到了學校的師資管理，優秀的教師往往變成管理人員，評上高級職稱的老師不少人都不想站在一線講台了，這是一個普遍的現象。

        第二：華為流程變革的方向

        華為認為，流程變革必須以客戶為起點，以一線為中心，從一線開始往回梳理。流程變革必須以有成功業務實踐經驗的一線幹部為主，流程專家為輔，聚焦主業務流，從業務作戰一線展開，流程的流向由「推」改為「拉」，讓一線有足夠的權力。業界有很多公司搞流程推行，重在「推」，任正非認為「推」會產生很多濫竽充數的現象。他說：「華為管理組織的目標是流程化組織建設。建立『推拉結合，以拉為主』的流程化組織和運作體系。過去的組織和運作機制是『推』的機制，現在我們要將其逐步轉換到『拉』的機制上去。推的時候，是總部權威的強大發動機在推，一些無用的流程、不出力的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一並減去，全都到後備隊去，這樣的話，組織效率就會有較大的提高。」多形象的比喻啊，流程管理的本質是什麼？就是人與事匹配的關系。同樣的力，用力的方向不同，結果就不同。

          第三：關於「賦能」

        最能體現華為對「賦能」的認知的一個案例是：組織賦予一個職級13級的年輕員工「呼喚」職級21級機關幹部的權力。13級是什麼概念？在華為，一名通過校園招聘進入華為的研究生，工作滿一年，沒有犯錯誤，他的職級就可以默認定為13級（12級及以下叫作操作崗），這是華為知識型員工的起點職級。21級是什麼概念？這在華為算是一個挺高的職級，沒為華為持續做出卓越貢獻，沒經歷16～18年的歷練，很難達到這個級別。但是，一個13級的一線「小毛孩」，因為需要項目資源，可以在三更半夜撥打機關里一個他不認識的21級幹部的電話，而且對方還得接這個電話，這就是組織在機制層面的「賦能」。

        任何一家優秀的公司都有獨特的企業文化，有些文化體現在公司的「內部黑話」中。華為也不例外，也有自己的「內部黑話」。曾經有人在華為內網「心聲社區」評選最具華為特色的「內部黑話」，最終「Welcome to join the conference」這句話得票最多。因為華為人在全球開展業務，一線和後端溝通只能進行越洋電話會議，「Welcome to join the conference」是華為電話會議中的第一句話。華為人聽這句話幾乎都聽到耳朵長繭了。華為一線的很多電話會議往往沒有足夠的時間提前通知你，當你接到了一個電話號碼是「0755-28780808」或類似號碼的來電時，就知道是有會議要開了。接聽之後，會議系統報出的第一句話就是這句話，然後你輸入自己的華為工號，一線會議召集者再和你說明是哪個地區部的項目需要求助你的部門。華為的電話會議很有意思，往往開始時有3個人在開電話會議，兩小時後，電話會議結束時，在線的可能已經有12個人了。為什麼？一線向你的部門求助，你說只能提供部分資源，其他資源還需要某某部門配合，於是一線會議召集者會把你說的那個部門負責人也「拉上線」，當下就把資源確定下來。說到這里還沒完，更絕的是，當這個電話會議快結束時，一線這個13級的「小毛孩」會說：「感謝家裡各位兄弟的支持，我稍後寫一份紀要，抄送給各位，大家明早回到部門，就把資源落實一下。」在華為，有一個不成文的規則：會議紀要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。在業界很多公司，只要董事長沒簽字，會議紀要很難執行。在華為，任正非說：「我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得到炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事後復盤時發現浪費彈葯了，再『秋後算賬』、總結經驗就好。」 是誰賦予一個13級的年輕員工這樣的指揮權？是組織！

      近些年，華為提出決策前移，讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，不斷總結和復盤，總體上有效支撐了華為在全球的快速擴張。那麼，最能體現「以客戶為中心」經營理念的關鍵詞是什麼？天、地、路、鞋。行業為地，客戶為天，戰略就是在天地之間選擇的路，組織就是腳上的鞋。經營企業是在天地之間，穿上一雙合腳的鞋，飛奔在自己選擇的道路上。

        行業是什麼？行業為地，就是腳下的土壤。隔行如隔山，你在這個行業能幹得風生水起，到另一個行業就未必了。同樣，你在另一個行業碰得一鼻子灰，換一個行業沒准會如魚得水。東北的黑土地適合種植大豆，江南的水鄉適合種植水稻；沒有了解我們的土壤，就是違背自然規律。我們能不能生長，首先得看我們所處的這個行業給不給我們機會。

        客戶是什麼？客戶為天。作為行業的「地」，它決定了我們能否長起來，作為客戶的「天」，它決定了我們能夠長多大。一家企業要頂天立地，必須先要知天知地。我們之前強調知己知彼，現在知己知彼都不夠了，知天知地變得尤其重要，這是一個前提條件，天和地就是我們的經營環境。

        當我們知天知地之後，也就知道真正的驅動力是行業的機會和客戶的需求，我們接下來就必須做出一個經營選擇。行業機會有很多，客戶需求也有很多，我們必須挑選適合自己能力的。「挑選」這個活動實際上就是我們經常聽到的一個術語—戰略。對大企業來說，戰略選擇的重點是不做什麼。因為大企業有太多的機會向它涌來，如果不加以選擇，就會分散其精力。在這種情況下，大企業必須主動排除一些機會。比如，華為就經常對很多機會「說不」（say no），如房地產、財務性投資、與夥伴爭利的大集成項目，它都堅定地選擇不做。

          當我們在「天」和「地」之間做出一個選擇之後，即有了自己的戰略，我們才會通過我們的商業模式去創新，做出一些嘗試，有了戰略，接下來就是搭建團隊—組織結構。組織結構和企業戰略是蹺蹺板的兩端，必須動態匹配。當組織結構高於企業戰略時，組織效率就會比較低，外面客戶給企業的錢在內部管理中消耗掉了；當組織結構低於企業戰略時，組織效率又支撐不了業務的快速發展，客戶就會認為企業無法取得未來的成功，他就不敢把重要的事情交給企業去做。因此，組織是一個動態的過程。從行業，到客戶，到戰略，再到組織，是一個華為戰略落地的4個關鍵詞。

        理解華為的戰略，還有一個關鍵詞「主航道」，它是華為的管理文件、電子郵件和任正非講話中最高頻的詞彙之一。到底什麼是華為的「主航道」？為什麼任正非這么強調「主航道」？

        華為所在的行業簡稱ICT行業，英文全稱為information and communication technology，中文全稱為「信息與通信技術行業」。這個行業的核心要素是信息，行業中的各家公司圍繞信息產生、傳輸、轉換、存儲、使用的全流程提供了很多創新性的解決方案。但是因為這個行業非常大，而且技術變化速度很快，因此每家公司只要干好其中一個環節就已經非常了不起了。信息的流動很像水流，需要管理和疏導，否則容易出現信息泛濫。華為選擇攻克「大信息流量的疏導」這項工作作為自己的主業，把這項工作用了水利工程領域的一個專有名詞來形容，這就是「主航道」。

          華為主張優質資源向優質客戶的需求傾斜，多肯定主航道的人，合理評價他們的價值。而對於流到邊緣的水、旋渦，要求其創造的價值大於成本，且不能佔用主航道的資源。任何公司的生意都基於一個假設，華為的生意假設是：未來的信息社會，信息流過的管道會無限變粗，就像太平洋那麼粗，而不僅僅是鄱陽湖那麼粗。華為認為「大流量信息」將是大機會，而且機會窗已經向華為打開，華為不能因貪圖小利和眼前利益而迷失了方向、丟掉了大機會。只要華為主動聚焦它，不斷撐粗管道，在行業內領先了，未來幾十年就會有非常大的機會。這就是華為選定的「主航道」。任正非對此是篤信的，他鼓勵員工：「華為所進入的主航道，就像信息社會的一塊東北的黑土地，讓千萬家企業來種玉米、大豆、高粱……這個行業的空間足夠大，夠我們這輩子努力，不要輕易轉移這個戰略目標，也不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。而且隨著時代進一步的發展，對ICT基礎設施的要求會變得非常復雜、非常困難、非常具有挑戰性，需要千千萬萬名優秀人才畢生奮斗。華為18萬員工，歷時30年，努力劃槳，終於把華為這條大船，劃到了信息時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船並不多，為什麼我們不繼續努力，在信息領域為人類社會做出大的貢獻呢？」

        如果用一個「T」字形容華為的業務，「|」代表「主航道」，不斷縱深和聚焦；「―」代表「非主航道」，是配套業務。非主航道業務可能是為了讓主航道的業務發展得更加迅猛而設立的，也可能是為了阻擊和干擾競爭對手而設立的。對於主航道業務，華為投資的重點是追求發展的可持續性和長期回報，給予它更多的戰略耐心。非主航道業務必須以利潤為中心，其贏利能力必須超過主航道業務的贏利能力。只有這樣，華為才允許去發展非主航道業務，只有這樣，華為才能保證主航道業務發展得更好。ICT行業的機會遍地，任正非很擔心員工因為追逐非主航道業務的蠅頭小利，佔用了主航道的戰略競爭資源，錯失了時代的大機會，因此他反復強調向主航道業務的投入，提高華為在主航道上的能力，使其在主航道上拉開與競爭對手的差距。

          當然，華為的主航道也在隨著時代的變化而擴展。比如2012年之前，華為終端業務並不是華為的主航道業務，但現在是了。另外，人們在攀登珠穆朗瑪峰時，越往上走越艱難；企業在主航道上的創新也會越來越難，要厚積薄發。華為過去30年持續做技術突破，未來還需要耐得住寂寞。

        任正非是一個很幽默的人，他對主航道的解釋很有意思。2014年4月9日，他在巴西聖保羅與華為巴西代表處及巴供中心座談時，談道：「什麼叫主航道？別人難以替代，又可以大量復制使用的就叫主航道。你們給人家定製化了以後，沒有被再次復制使用，賣的時候也沒有賣出高價，後面的維護價格也沒有提起來，這就不是主航道！」

      從這本書中，了解了華為史詩般的成功來自兩個道，企業的活力之源是一線，優秀的人才願意去一線企業才能有無限發展的動力，高效的企業運作值得各行各業學習。

⑼ 華為任正非老爺子講的把寒氣傳遞給每個人，你怎麼看

我覺得任正非說的是現在的真實情況，也不是製造焦慮。這兩年，互聯網大廠連續裁員，大家都是有目共睹的。任正非把活下去，作為華為近三年的主要目標也是有依據可言的，畢竟現在全球危機已經涉及到了方方面面。華為的獎勵性體質做的非常好，大家等於共同經營公司，如果說公司效益不好的話，每個人都有責任。拿不到高額獎勵，對於每個人來水都是不能接受的，所以把寒氣傳給每一個人，就是希望能夠讓公司實現盈利，共同守護大家的利益。

把企業的生存和個人聯繫到一起之後，大家才能夠更加努力的去奮斗，找准目標，共同度過難關，才能夠讓企業持續的經營下去，才能夠保住飯碗。所以把“寒氣”傳給每個人，是讓所有的員工都認清現在的經濟格局，能夠坦然的面對接下來要應對的危機。也算是給員工打了一個預防針。任正非的此番言論確實是值得大家警醒，世界經濟不景氣的情況下，個人也不能夠置身事外。既然現在世界經濟一體化那麼困難，世界經濟本是一體化的，誰也避免不了。只有把蛋糕做大了，才能夠分到蛋糕，所以核心精神還是需要大家努力的把華為經營的更好。