⑴ 如何構建企業有效的人才激勵機制與約束機制
一、激勵機制分為利益激勵和精神激勵
利益激勵是企業管理層激勵機制的核心部分。首先，企業經營管理層作為現代企業的領導者、推動者，是企業發展中的核心力量和中堅力量，同時也是一種特殊而又稀缺的資源，其人力資本價值很高。因此，要發揮經營管理層應有的功能作用，就應當承認其特殊的勞動價值，把他們的利益和一般職工的利益區別開來，做到拉開收入差距，提高其經濟收入。其次，應當改變企業經營管理層收入形成的方式。比如股份制公司的企業中，董事長、總經理、、董事的工資標准和獎勵辦法應該由董事會提出方案，由股東大會批准；其他經理人員的工資標准和獎勵辦法，應該由董事長、總經理提出方案，由董事會批准。具體操作可為，企業經營管理者的收入可以採用年薪制和股權分配製的形式：（1）年薪制。實踐證明，如果經營管理層的收入不能與企業經濟效益保持同步增長，他就會逐漸喪失追求企業經濟效益增長的積極性，甚至可能採用種種不正當手段損害企業利益來增加自己的收益，以求得充足的補償和心理平衡。而年薪制將經營者的工資與一般職工的工資分開來，其中很大部分和企業經營業績直接掛鉤，這就把經營者追求自己利益最大化與企業追求利潤最大化目標結合在一起，因此有利於發揮經營管理層的積極性，提高企業經濟效益。年薪一般分為兩個部分：一是基薪，二是經營目標風險收入。前者是用於解決經營管理層的基本生活問題，後者是對管理層經營管理工作的報酬，同時也是衡量其能力的標准，企業經營管理得越好，經濟效益越佳，經營風險收入就越高；經濟效益不好，經營風險收入就低，甚至可以為零或負（即：不僅沒有風險收入且風險收入可能為負數，負出部分將從基薪中扣除）。在實踐中，基薪應當與企業職工的平均工資水平相近，經營風險收入則直接與經濟效益掛鉤不受基薪水平限制；（2）股權分配製。這種方式是企業將一定數量的企業股份或股票讓渡給經營管理層持有，在企業擴股時可以有優先認股權，管理層可以通過股份或股票的升值獲得部分收入，而該部分收入又與企業經營業績及成長性密切相關，從而使經營管理層的收益與企業發展相結合起來。在全國的大型企業中，長虹和海爾為股權分配製的典範。但是，鑒於目前的收入水平，經營管理者們不一定都能拿得出可觀的收入積累購買本企業的股份或股票；即使能購買，要達到通過股權取得的收益足以激勵經營者勤勉盡責的程度則需要相當長的時間。因此在這方面，企業還須慢慢探索，但值得指出的是，國外的公司大都通行這種做法，還給予高層經理人員以股票期權，即允許他們在未來若干年以現在的市價購買一定數量的本公司股票。這種給付期權的方式使得經營者的報酬更富有彈性和激勵性，能有效促使經營管理層與企業的長期發展共存共榮。
精神激勵也是企業經營管理層激勵機制中不可缺少的重要部分，只有把利益激勵與精神激勵結合起來，才能收到良好和持久的效果。首先應當強化企業經營管理層的使命感和責任感，中國進行WTO，國外各行各業都在不斷湧入國內，作為國內企業，經營管理層都應當清醒地認識到我國企業所面臨的機遇與挑戰，都應當意識到自己肩負著光榮而又艱巨的任務。正如日本著名企業家松下幸之助所說：「企業家在面對一件事情時，必須要有我為什麼要做它的強烈的使命感，這樣才會有『雖千萬人吾往矣』的勇氣」。其次是要倡導和培養真正的創新精神、敬業精神、奉獻精神、學習精神和強烈的成就感。在企業取得優秀成績時，對成功的經營管理者給予相應的榮譽和社會地位，形成全社會、全行業尊重企業管理者，使其享受經營成功的精神樂趣，形成積極向上的動力，同時無形中也會產生不進則退的社會壓力。
二、約束機制的構建：以監督為核心
有了良好的激勵機制，建立健全經營者的約束機制非常的重要。首先是要建立規范的法人治理結構，形成健全的權力約束機制。按照現代企業制度的要求以及我國《公司法》的規定，公司法人治理結構採用所謂「三會四權」的制衡結構。「三會」是指股東會、董事會、監事會；「四權」是指股東會的最終控制權、董事會的戰略決策權、監事會的監督權、經理的經營管理權。約束機制要充分、嚴格的按照《公司法》規定，明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責、權利與義務，制訂各自的工作細則，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。
建立健全經營者的約束機制還必須有嚴格的監督體系。對經營管理層的監督體系應該由以下四個部分組成：（1）股東的監督。它的日常工作是由監事會來承擔的。監事會的權利來自股東會的授權，因此監事會是代表股東對企業和經營管理層的生產經營活動進行監督。為了使股東能夠獲得准確的財務信息，並防止經理人員利用職務之便通過關聯企業的非正當交易轉移收入等，一般都在監事會（或者董事會）中設立獨立於經理部門之外的財務審計委員會，以監督公司的財務活動；（2）企業職工的民主監督。一是通過進入董事會的職工代表進行監督。他們既參與公司重大問題的決策，又對公司的經營活動進行監督。二是通過職工代表大會對企業的經營活動進行監督。三是通過工會對企業和經營管理層的經營活動進行監督；（3）黨組織對黨員企業經營管理層的紀律監督。企業黨組織除搞好自身建設，參與企業重大問題決策外，還必須發揮其保證監督作用。特別是監督黨員高層經理人員貫徹執行黨的基本路線和各項方針政策，遵守黨紀黨規，遵守法律法規，加強廉政建設；（4）法律法規的監督。國家和政府要進一步完善有關的法律和法規，對疏忽和故意合謀造成企業經營失敗或國有資產流失的經營管理者採取相應的法律懲罰，從而規范企業和經營管理層的行為。
⑵ 人力資源管理激勵策略有哪些
轉載以下資料供參考
人力資源管理激勵機制的內容
包括精神激勵薪酬激勵榮譽激勵工作激勵。根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：
1、 誘導因素集合
誘導因素就是用於調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然後根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用於指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會幹得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅採取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度
它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，並呈現中等速度的行為消退趨勢；後者將帶來非常高的績效，並呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時空制度
它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，並在一定的時期和空間范圍內發生。
5、 行為歸化制度
行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關於各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，後四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。
激勵員工的五項原則
1、 員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量； 2、 論功行賞； 3、 通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，並且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才； 4、 不斷改善工作環境和安全條件； 5、 實行抱合作態度的領導方法。 1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發揮人才的作用，才能保證工作順利完成。 通過四種方法來促進人崗匹配：第一，多名高級經理人同時會見一名新員工，多方面了解他的興趣、工作能力、工作潛能；第二，公司除定期評價工作表現外，還有相應的工作說明和要求規范；第三，用電子資料庫貯存有關工作要求和員工能力的信息，及時更新；第四，通過「委任狀」，高級經理人向董事會推薦到重要崗位的候選人。 2、論功行賞 員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態度、工作經驗、教育水平、外部環境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過去的表現是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利於公司發展的行為。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。 3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，並且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實際情況開發的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，並可獲取相關的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特徵，更趨向於從內部提拔管理人員，這為那些有志於發展的人才提供了升職機會。 4、不斷改善工作環境和安全條件 適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈…… 安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業難以實現的隱痛。建立了一大批保證安全的標准設施，由專門的部門負責，如醫務部、消防隊、工廠高級警衛等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產，那些意外事故發生率最低的車間可以得到安全獎。 5、實行抱合作態度的領導方法 在領導與被領導的關系中，強調抱合作態度。 領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據工作任務、工作能力和工作表現給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是「多贊揚、少責備」，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派後，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成。
⑶ 企業人才戰略與激勵制度怎麼寫
人才戰略
企業的快速發展離不開人才隊伍的建設，微得利公司是一家重視並以人力資源制勝的企業，我們相信公司市場的拓展速度取決於人才產生的多寡。因此我們把員工的職業生涯規劃管理、人才儲備管理作為重點工作，以讓每一位員工清晰並量化自己在微得利的短、中、長期發展的目標與方向。微得利通過引入市場導向，並高於市場導向的人才價值定位系統，不拘一格地以品格選人為基礎，競爭及能力練人為方式，清晰並量化員工發展途徑及標准。
員工靠能力來獲得晉升，公司以發展來留人，我們相信我們強大的人力資源及人才開發管理運作體系是微得利的致勝之道。
激勵制度
微得利確定企業希望員工達到的目標並量化，明確員工的工作職責，實行科學的收入與考核掛鉤指標，獎優罰劣。微得利的企業目標與員工發展相結合，從員工自我實現、受人尊重等方面對員工進行激勵，有效地激發員工無限的工作熱忱和績效潛能。
⑷ 人力資源管理中的制度激勵的提綱具體怎麼寫
提供一篇論文，僅供參考。
淺 談 現 代 企 業 的 激 勵 機 制
人力資源是企業的重要資源之一，人才是企業的寶貴財富。然而在市場經濟的新形勢下，各企業之間的競爭，促使人才的競爭，人才流動便成為企業用人方面的新特點。因而，作為企業，人才流失也正在成為影響其發展的問題之一，如何留住人才是企業管理者應該認真研究的新課題。近年來，關注此問題的人們，找出了多方面的原因，但最根本的還在於企業激勵機制的優劣，留住人才首先應該對企業的激勵機制加以改造，營造一個好的環境，使他們發揮應有的作用。
人才管理的核心問題是激勵
激勵就是激發人們的積極性，使其振作。它是通過某種適當的、健康的刺激，促使完成目標的行為保持高度積極狀態的某種心理需求的外在因素。激勵的目的在於：激發人們的正確動機，調動人們的積極性和創造性，充分發揮人的智力效應，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發展。我國的國企改革目前正處於關鍵時期，它涉及到方方面面的問題，其中最重要的應該是提高它對員工的激勵作用，激發員工的主人翁責任感，調動他們建設社會主義積極性，努力為自己所在的企業盡心盡力、奉獻自我。然而，在國企中仍然存在著諸多陳舊的計劃經濟的觀念和現象，新型的激勵機制尚未形成。激烈的市場競爭要求企業要有與之相適應的新型人才，而由於舊體制的存在，使企業辛辛苦苦培養的人才在競爭中流失。這在科技含量較高的國企中較為突出。其原因雖然是多方面的，但最根本的原因是現有激勵機制不能適應市場經濟下新型人才的需要。我們通信施工企業也是如此，通信技術及其市場的發展是突飛猛進的，它的更新之快有目共睹，它的人才是輩出的，他們就業的市場非常廣泛，流動頻率高於其他行業，這就是目前通信企業面臨的現實。而從我們通信企業現有激勵機制來看，存在著很多與之相悖的現象，歸納起來，主要有以下幾個方面。
一是薪資制度。通信施工企業現行的工資制度，系93年出台的郵電通信企業崗位技能工資制。崗位技能工資制的實施是一項重要的工資制度改革，在崗位之間克服了等級工資的平均主義，體現了按勞分配的原則。但在執行中仍然存在一些弊端，主要是在相同崗位的職工之間勞動效率不同的差異沒有體現出來，例如一個中級職稱的專業技術人員，在機關某科室工作，他們職稱相同，享受的工資待遇完全相同，但由於其能力的差異，造成能者干、庸者看，不同勞動得到的是相同的待遇，造成極大的心理失衡。
二是管理藝術。通信施工企業流動分散的作業特點，對外各行各業、各界人士廣泛接觸，內部人員結構復雜，層次較多，有高素質的技術人才，有普通工人，有民工。900多正式職工，500多民工。在施工史上絕大部分時間從事的是長途和市話線路施工，施工協調過程中尖銳的利益糾紛，加之內部人員的層次結構，造成了基層管理人員粗曠的工作方法，缺乏領導自身行為的激勵，關懷的激勵，物質的追求多，精神的激勵少，這些就不能適應新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。
三是用人制度方面，通信施工企業雖然對人才非常重視，但由於長期計劃經濟的影響，企業內部裙帶關系的存在，及國有企業固有的人情觀念，致使適應市場經濟的用人機制沒能建立，對外用人的大門不能敞開，內部晉升、聘用、競爭上崗的機制沒有形成，因人設崗、能上不能下、能進不能出、能獎不能罰的現象依然存在。
四是工作環境方面。通信施工企業從工作環境方面來看，基地的環境尚好，但在施工過程中的工作環境，與之反差較大，沒有統一著裝，缺乏必要的先進設備來替代傳統的工、機、具，施工現場缺乏規范化的管理。在建設單位看來，象我們這樣的一級施工企業存在著許多與之不相稱的形象問題。
從以上這些有代表性的現象來看，新型的激勵機制不建立，不管是針對現實還是針對其遠景，人才的流失是不可避免的。因此，我們必須認真地找出原因，研究對策，才能使企業人才始終處於相對穩定之中。
金錢的激勵不是留住人才的唯一手段
什麼因素能夠留住人才呢？人們往往以為是金錢，其實不僅如此。員工在一段時間內會關注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發現每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質利益，有的人希望退休後沒有後顧之憂，有的人希望有一個良好的事業發展前景，有的人則需要得到領導的信任和器重等。
人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內容來說，均可分別歸入精神激勵和物質激勵兩大系統。精神激勵和物質激勵雖屬不同的激勵系統，但它們之間並不互相排斥，而是緊密聯系，互為補充，相輔相成，二者的有機結合構成了激勵的完整內容。首先，精神激勵需要藉助一定的物質載體，而物質激勵則必須體現一定的精神價值。例如，獎狀、獎章等精神激勵就是直接藉助物質形式體現的。而獎金、獎品等物質激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。其次，只有精神激勵和物質激勵手段相結合，才能收到事半功倍的效果。
過去在極左路線的影響下，過分強調精神激勵的作用，挫傷了廣大職工的積極性。近年來，隨著商品經濟的發展，又單純相信物質刺激的作用，陷入了「金錢萬能論」。
我局從去年以來有八名職工離開了本企業，糾其原因有四名從事勞務的人員主要是追求豐厚的待遇，另有四名則主要是因為心情問題。今年我局新接收的一名江蘇籍大學生，其父親陪他到保定要求解除協議，原因是不適應北方的氣候環境、母親想兒子。當時我們向他說明，解除協議簡單，但改派會給本人帶來許多麻煩，並主動幫他與畢業學校聯系。第二天，他又找到人事處表示不走了，原因是領導對他的要求並沒有一推了之，而是熱情接待，多方聯系，耐心解釋，使他體會到企業這個大家庭的溫暖，領導的信任度高，決定留下來好好乾，為我局服務。
這些事實說明留住人才的因素是多方面的，物質激勵雖然是重要方面，但激勵的手段並非僅此。依據一篇報道介紹，在當今的公司中尤其是高科技企業或智力服務為主的企業中，對員工有效激勵因素排在前10名的是：事業吸引人；工作有成就感；同事間關系融洽；工作時心情舒暢；加工資加獎金；領導的信任與器重；工作條件優越；家庭和睦；晉升機會；表揚激勵；愛情激勵。
心理學認為，一旦人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心的更多的就是個人價值的實現，簡而言之，就是要對自己整天做的事情感興趣。
中國人民大學教授人力資源專家彭建鋒認為，知識性員工的成就慾望較高，關注事業的發展，具有較高的流動性。因此，他提醒人力資源管理者們應了解知識性員工的這些特點，指定出相宜的管理策略。
公平是保證激勵效果的重要原則
人們的工作動機和積極性，不僅受他所得到的絕對報酬（即自己所得的實際收入）的影響，而且還受相對報酬（自己收入與他人收入的比較）的影響。人們都會不自覺地把自己付出的勞動及所得到報酬與他人付出的勞動及所得到的報酬進行社會比較，也會把自己現在的付出及獲得與過去的付出與獲得進行歷史比較（當然也會對工作條件、待遇、信任、贊賞程度等進行類似比較）。當發現自己所得到的報酬和待遇比例與他人所得的報酬待遇比例相等，或現在與過去所得的報酬待遇比例相等時，就會認為這是正常的、公平合理的，因而心情舒暢，工作積極性就高。反之，如果發現他所得的報酬待遇低於他人或自己的過去時，則會產生不公平感。在這種情況下，就可能發生諸如發泄不滿、人際關系緊張、消極怠工、不求上進，甚至「跳槽」等消極現象。所謂「不患寡而患不均」即指這種情況。
所以公平是有效激勵的一個重要原則。當然，這種公平與分配並不等於「大鍋飯」制度，而是承認勞動者在為社會作出貢獻的基礎上存在個人收入和待遇上的差別，但這種差別必須是公平合理的。換而言之，即在勞動者作出同等的貢獻時，應得到同等的待遇。這就要求企業的管理者必須保持清醒的頭腦，既要維護整個國家和集體的利益，又要維護職工的具體利益，作到國家與集體兼顧，在具體實施利益的分配時，應既要以公平為出發點，又要周密思考，廣泛徵求下屬的意見，科學使用分配手段，盡力作到使勞動者的利益所得公正合理。
人才激勵的主要方式
激勵方式是發揮激勵作用，達到激勵目的的具體途徑。激勵方式多種多樣，能否正確運用和不斷開拓新的激勵方式，是企業人才管理不可忽視的重要環節，也是衡量企業管理者才乾的重要標志。對企業人才的激勵方式要多種多樣，但大體上可歸納為如下幾種形式。
一、目標激勵
目標管理是企業管理者最主要的工作內容，目標激勵則是實施目標管理的重要手段，設置適當的目標，能激發人的動機，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是內在的精神對象（如學術水平）。目標的效益（達到目標滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，激勵作用就越強。另一方面，經過努力實現目標的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標的激勵作用就越強。
企業管理者對自己掌管的企業，應該有長期發展的遠景設計，切合實際的發展目標，及達成目的的實施計劃，並進行必要的宣傳交底，這樣才能激發下屬為完成這個遠景目標而積極努力，增強主人翁責任感和強烈的事業心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業的問題多，講企業的困難多，講市場危機，講下崗、裁員多，使企業職工處於深重的危機感中，前途感淡漠，當然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高職工的奉獻精神，消除惰性，但過分地強調和宣傳危機感，會帶來副面效應，處理不好會使激勵變成「激化」。因此留住人才最重要的是企業發展，任何人選擇就業單位，都不會選擇一個沒有發展前景的單位，每個人都希望自己所在的單位是這個領域的排頭兵。因此企業應向自己的員工詳細地闡述企業發展前景及用怎樣的步驟去實現它。
二．獎懲激勵
獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當與否是非常重要的，獎勵應該處理好物質獎勵和精神激勵的關系；獎勵的典型性與普遍性之間的關系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結合，在實施處罰過程中要一看性質，二看損失，三看影響，四看態度，以教育本人和他人為出發點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發和教育。實踐證明，懲罰得當同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。
三．競爭激勵
競爭在任何一個組織內部或組織之間是客觀存在的現象，在正確的思想指導下，競爭對調動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業制度的改革是運行一切競爭機制的基礎。所以，企業的管理者應該把競爭激勵機制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創造平等條件下競爭的機會，在定編、定崗、定員的基礎上，本著公開、平等、擇優、自願的原則，實行競爭上崗，優化企業人員結構，使員工各有所得，從而達到調動積極性，激發員工積極向上的奮發精神。
四．關懷激勵
關注人才的期望，了解人才的需求，然後盡可能去滿足，如今已成為企業行之有效的留人方法。企業領導者對下屬無微不至的關懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發他們愛國家、愛企業、愛崗位的滿腔熱情，增強他們的主人翁責任感，把個人利益融合到企業命運之中，從而把全部身心投入到事業中去。關懷激勵的內容是多種多樣的，從關懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。例如，在我們通信施工企業，員工出差在外施工，工會把溫暖送到員工家裡，幫助其解決生活問題、孩子入學問題、子女就業問題、住房問題，都能起到很好的激勵效果。留人要留心，只要讓員工意識到，在你的企業里能夠以主人翁的地位，充分發揮自己的才能，你就是轟他也不會走。
五、薪資激勵
在市場經濟條件下，薪資是勞動價值的直接體現。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應的薪資來實現。因此，在現代企業制度下，應該制定多種類型適應各種人才需要的工資制度，充分發揮薪資的物質激勵作用。例如，高級經理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎上按級取酬；銷售人員實行傭金制，即傭金等於銷售量與傭金率的乘積；生產人員實行崗位技能工資制，根據勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標准，一崗一薪，易崗易薪；臨時工實行計時記件工資制；企業骨乾和科技人員實行特區工資制，即在企業設置一個工資特區，讓優秀人才、高科技人才即企業稀缺人才進入特區，享受高於一般員工工資水平的薪資待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現，從而達到心理的滿足。
六、考核激勵
徹底改變現在「崗位職責」大話、套話虛而不實的狀況，象擬定設備說明書一樣，全面、詳細、具體地說明每個工作崗位的職能、許可權、職責標准及規范，以及擔任這一崗位的資格標准並堅持因事設人的原則，制定《崗位工作說明書》。
《崗位工作說明書》制定後，建立績效評價標准、辦法及組織體系、活動方法。評估標准要量化，要與薪酬掛鉤。績效評估採取多種形式360度（自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實現這種價值去努力進取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處於良性發展的趨勢，使各類人才優勢互補，揚長避短，從而形成一種內在的動力，使企業的凝聚力得到加強。
七、建立現代企業文化
企業文化，是企業的靈魂，是企業價值觀念和企業精神的集中體現，是企業競爭力的精髓。進行企業文化建設，應該做到不照搬，必須把別人的文化轉化為自己的東西；不強迫，必須設法轉化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點，行業的特點和本企業的特點；企業文化是一項系統工程，應避免以往只注意外包裝而忽視其本質的傾向，使企業文化具有豐富的內容。做到了這些才能使企業文化具有生命力，企業員工有向心力。
建立先進的用人機制，是市場經濟條件下企業生存和發展的客觀需要，是迎接「入世」挑戰的必然要求，有企業家感嘆，我們現在最缺的不是人才，而是發現人才和使用人才的機制。在企業改制過程中，涉及到方方面面的改革，但人事制度的改革是建立現代企業制度的切入點，我們作為企業的領導幹部，企業的管理者，應該充分認識到企業第一大資源是人力資源，為建立現代化的用人機制而努力探索，使我們的人力資源管理盡早與西方發達企業的人事制度接軌，使企業在國際競爭中立於不敗之地。
⑸ 如何制定企業員工的激勵制度
企業如何科學有效地激發大量級一線員工長期穩定的工作積極性？企業如何有效地保證數量龐大的員工可以高度理解企業文化，實現總部與各網點高效協同？
富途ESOP認為可以從以下幾點入手，達到企業與員工實現雙贏的效果。
第一，搭建短期激勵與長期激勵相結合的薪酬體系。企業應當意識到，一線員工的薪酬體系和激勵機制也需要與時俱進。單一的業績結果考核制的激勵方案並不能給予員工對企業長期的認同感和歸屬感。
短期的激勵是針對員工達到的階段性成果予以獎勵，而長期激勵的必要性在於需要和企業長期發展的戰略規劃相結合，讓員工和企業實現長期的利益綁定。
第二，物質激勵和精神激勵相結合。除了工資，物質激勵最直接的就是獎金、福利，以銷售企業為例，他們要想激勵一線員工，可以讓員工的業績和自己的團隊業績掛鉤，同時適當地給予員工一些物質福利，避免銷售員工過度關注短期業績，而忽視與客戶保持長期穩定的合作關系。
員工工作除了要獲得工資報酬，他們作為獨立的個體也希望得到尊重，為了激勵員工，企業可以在精神激勵方面入手，例如節假日提供福利關懷，關注員工的身心健康，安排定期體檢、心理咨詢等服務。
在很多行業當中，企業能夠高效運行的基礎往往取決於最前線的基層員工們工作質量的好壞和服務水平的高低。
但往往因為他們人數眾多，分布在不同的區域，很難實現統一地管理，所以很多企業會通過無數個規章制度和績效考核，保障客戶優質的用戶體驗。但這種強制性的方式，效果往往差強人意，也造成了基層員工流動性大，培訓成本高等一系列問題。
所以，富途ESOP建議可以嘗試上述的兩個建議，從激勵機制入手，更好地提升員工工作的幸福感和歸屬感，從而與企業形成長期穩定且親善的關系。
⑹ 1、如何做好創業團隊的職責分工與溝通協作 2、公司的人才戰略與激勵制度
1.、明確每個人的崗位職責，在每個職能崗位上都要能找得到對應的負責人，對應的幾個職能崗位都有一個「全面負責人」，就這樣層層管理監督，由全面負責人之間擔當溝通協作
2,、對於人才當然是要有完整的獎懲分明制度和晉升制度，隨便說一下，對於一些「好苗子」一定要想辦法培養使用，給他們以明確的晉升機會，培養好了他們不比那些外招來的差，穩定性也好很多
⑺ 企業人才戰略規劃怎麼做
企業人才戰略規劃要做好五點
1、人才獲取
招聘和人才獲取的過程，專門用於識別、吸引、評估和招聘合適的員工。
2、人才開發
幫助公司管理每個員工的發展、繼續教育、認證以及其他學習活動。
3、人才評估
運用員工績效管理，用於協調、監控、評估、授權以及提高員工績效的持續性流程。
4、人才激勵
通過薪酬管理，將激勵、獎勵與員工績效預期和企業目標相關聯。
5、人才規劃
通過規劃與分配人力資源，將具有工作激情、擁有合適技能與經驗的員工安排到對應的職位，並為人才識別和開發合適的候選人做參考依據。
(7)蛋糕店人才戰略與激勵制度怎麼寫擴展閱讀：
人才戰略規劃意義
1、重視人才使用，努力實施人才資源的戰略性重組
根據國家的「十五」計劃對產業結構調整提出的要求，以產業結構調整為導向，合理調整人才資源結構。要建立人才結構調整與經濟結構相協調的動態機制，根據經濟結構調整的需要，引導人才向第三產業流動，提高第三產業的人才比重；
引導大城市人才向中小城市流動，逐步解決大城市人才積壓、浪費和中小城市人才缺乏的矛盾；引導人才向西部地區流動，實現東、中、西部地區人才的合理分布。
2、重視人才吸引，積極創造有利於優秀人才脫穎而出的體制、制度、機制
要營造符合人才成長的環境。尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造是黨的知識分子政策的核心。創造寬松和諧的環境，有利於創新人才的涌現。要適應社會主義市場經濟的需要，努力形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制。
3、堅持「黨管人才」原則提升人才工作戰略地位
人事部中國人事科學研究院的專家認為：堅持「黨管人才」原則，是黨中央在新世紀、新階段做出的又一項重大戰略決策。中國人才工作會議將肯定「黨管人才」的原則，對於推動人才工作，具有重要意義。
⑻ 怎樣加強人才培養和採取有效的激勵制度
1.做好激勵的需求分析
需求是激勵工作的出發點和目標,如果沒有需求,我們也就沒有激勵的可能。從理論上說,人的行為都是由需求產生動機,是受到某種激發和誘導而產生的,是「需求——動機——激勵——行為」這一周而復始的過程。當人產生某種需求時,就會調動自身潛能,積極創造條件來實現這種需求。因此,這種需求便成為人們採取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時,就必須考慮員工的需求,才能真正調動員工的積極性。在採取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析,發現其主導需求。根據單位的需求,設置激勵的目標;根據員工的需求,選擇合適的激勵方法,投其所需,把組織目標和個人目標相結合,使單位和員工都獲得需求的滿足,實現有效激勵。
2.建立綜合系統激勵機制
(1)建立相互協調的人力資源管理機制,才會使激勵的效果達到最佳。例如,激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提,完善合適的薪酬制度作保障;進行科學的工作崗位設計,建立靈活的人員內部流通機制,提升激勵的有效性;加強溝通,充分授權,通過員工參與管理增強激勵效果;根據組織的發展目標和員工的實際情況,幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。
(2)選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如,如果單位是扁平的組織結構,晉升的激勵方法就不再適合;強調以團隊為主要作業形式的單位,單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合,充分發揮激勵的協同優勢,增強激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段
(1)薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證,也是員工社會地位的具體體現。許多單位本著實現多勞多得的原則,將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來,意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面:第一是確保組織內部的公平,也就是要做到員工的同工同酬;第二是獎勵優良的工作業績,以達到激勵員工的目的;第三應考慮下列因素:工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。
(2)股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面,它在一定程度上改變了單位股東股權結構,也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤,從而密切了職工與單位的關系;另一方面,職工入股,不僅提高了職工參與管理的積極性,而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。
(3)智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源,提高人的智力效能,增強智力勞動創造的價值,更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策,競賽評比等。學習培訓要注意機會均等,否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策,可以實現決策的民主化、科學化;而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情,增強員工的集體榮譽感和責任心。
⑼ 如何改善餐飲員工激勵機制
所以服務員一個懈怠的回答和輕蔑的眼神都很容易引起顧客的不滿甚至沖突，從而使企業失去這位顧客及造成不良的社會口碑。 那麼，如何讓服務員以飽滿的熱情為顧客提供周到滿意的服務，是通過生硬的員工手冊，還是各種規章條例，我們認為這種所謂寫在紙上的企業文化，大都只是一種對外的口號式宣傳，許多企業並沒有把它真正作為自己的行為指針去貫徹執行，企圖通過員工死記硬背使之內化為企業的行動力是不現實的，只有在企業內部形成一種充滿溫情、關懷、尊重的價值理念，通過激勵體制的改進，讓員工有動力激情去自覺執行企業的行為規則，員工才會把企業理念自然地傳達給顧客。 企業員工作為市場經濟的要素之一，其自由流動和配置是市場經濟和現代文明的一個重要標志，不可否認適當的人員流動，屬於企業正常的新陳代謝，新面孔可以給企業注入新活力，特別是餐飲服務業，新鮮血液注入尤為關鍵。但當這種流動過於劇烈，導致「用工荒」的程度時，對企業的隊伍穩定和健康持續發展造成了一定的傷害，企業也必然遭受到損失，要避免或緩解這種狀況，餐飲企業必須改變對服務員的用人觀念，通過人本管理，建立改善對員工的激勵機制，激發員工的積極性，我們認為主要在以下幾個方面要加強對員工的激勵制度改進。 1、打破家族管理模式，更新經營理念 餐飲企業要增強市場競爭力，獲得長足發展，必須克服人事管理上的家族式，用現代公司制方式進行人力資源的設計和管理，建立新型的勞資關系，走出任人唯親的圈子。家族企業首先是一個企業，然後才有私營的特性，要認同員工對企業的貢獻，認同員工應有的地位和尊嚴，沒有這種理念，要留住關鍵人才是非常困難的。其一，員工加入你的企業，是在幫助你共同發展；其二，企業做大後，就要有計劃和規劃，要有戰略和長遠打算。並認識到隨著企業的發展、規模的擴大，個人絕對權威的作用會越來越小，而團隊的作用會越來越大。 因此，企業的經營管理一定要制度化、規范化，通過實現現代企業制度來加強管理。只有這樣，才能充分發揮經營者與員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，促進企業價值最大化目標的實現。 2、建立科學的績效評估與激勵機制 餐飲企業員工忠誠度不高的原因很大程度上與員工在組織中的待遇、激勵機制有關。因此企業要關注員工的工作業績，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面准確的評價。其次，薪資要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，讓員工明確自己的努力方向。建立科學合理的員工績效評估與激勵機制，不僅可以激發員工的工作熱情，而且可以吸引優秀人才為組織服務。所以在績效管理中要通過對崗位工作分析，明確每個崗位的職責、權利與工作標准，使每個員工都明明白白、有條不紊地各負其責。 讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對企業做出的貢獻，並通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣才能有效減少員工因待遇不公而產生的流動。
⑽ 人才選拔，使用，考核等激勵機制怎麼寫
激勵主要方式薪酬激勵。要激勵銷售戰線的員工，必須通過合理的薪酬來激發他們工作的積極性。盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的方法，但卻是一個非常重要、最易被運用的方法，因為追求生活的需要是人的本能。目標激勵。對於銷售人員