㈠ 騰訊、華為齊「約車」，僅僅只是為了分滴滴和高德的「蛋糕」
騰訊、華為齊“約車”，不僅僅只是為了分滴滴和高德的“蛋糕，首先是一方面是為了分蛋糕，其次是為了發揮自身的智能技術，再者就是為了部署一些長期的發展目標，另外就是為了更好地滿足服務與市場的需求，還有就是為了完善市場。需要從以下五方面來闡述分析騰訊、華為齊“約車”，不僅僅只是為了分滴滴和高德的“蛋糕”的原因。
一、一方面是為了分蛋糕
首先是一方面是為了分蛋糕 ，之所以為了粉蛋糕就是市場非常大，如果沒有及時進駐市場那麼市場完全被高德和滴滴壟斷後那麼就無法順利沾取一部分的市場份額，從而無法從中獲益。
騰訊、華為應該做到的注意事項：
應該加強對應的一些戰略目標的部署，這是非常必要的一個手段，可以使得他們的發展獲得一個長期的進步，並且可以反饋對應的技術給到市場。
㈡ 光刻膠五大龍頭，只有他得到華為和大基金雙重認證！
光刻膠五大龍頭中，南大光電得到華為和大基金雙重認證
在光刻膠領域，彤程新材、華懋科技（徐州博康）、晶瑞電材（蘇州瑞紅）、上海新陽以及南大光電均被視為行業內的佼佼者。然而，在這五大龍頭中，南大光電因其獨特的優勢和技術背景，不僅獲得了華為等企業的認可，還成功引入了國家大基金二期的戰略投資，實現了雙重認證。
一、南大光電在光刻膠領域的領先地位
- ArF光刻膠的單打冠軍：南大光電在ArF光刻膠領域具有顯著的領先優勢。公司早在2017年和2018年就分別承接了國家02專項的相關項目，並於2020年和2021年成功通過專家組的驗收。目前，南大光電已成為通過客戶驗證的第一隻國產ArF光刻膠的供應商，並在下游多家客戶的存儲晶元和邏輯晶元技術節點上取得認證。
- 技術背景深厚：南大光電的背後是南京大學，公司的人才資源非常深厚。創始人孫祥禎教授是國家863計劃新材料MO源研究開發中心的創始人，公司的孵化源自國家863計劃的MO源研究課題組。這種強大的技術背景為南大光電在光刻膠領域的研發提供了有力支持。
二、南大光電的業績與前景
- 業績穩定增長：南大光電不僅專注於光刻膠業務，還在MO源、電子特氣、前驅體等半導體材料領域取得了顯著成果。這些業務共同構成了公司的第一、第二、第三增長曲線，保證了公司業績的穩定增長。
- 前景廣闊：ArF光刻膠對應的下游市場是車規級晶元和先進的手機+AI晶元。隨著新能源和智能車的發展，以及手機晶元和AI晶元技術的不斷進步，ArF光刻膠的需求量將大幅增加。南大光電作為這個領域的單打冠軍，未來幾年將有望吃到最大的蛋糕。
三、華為和大基金的雙重認證
- 華為認證：雖然具體細節未公開披露，但南大光電作為光刻膠領域的領先企業，其產品在華為等企業的供應鏈中占據重要地位。這體現了南大光電在產品質量和技術水平上的高度認可。
- 大基金背景：2021年7月，南大光電的控股子公司寧波南大光電成功引入了國家大基金二期的戰略投資。這不僅為南大光電提供了資金支持，還進一步提升了公司的行業地位和影響力。
綜上所述，南大光電在光刻膠領域具有顯著的領先優勢和技術背景，業績穩定增長且前景廣闊。同時，公司還獲得了華為和大基金的雙重認證，這進一步鞏固了其在行業內的領先地位。因此，南大光電是光刻膠五大龍頭中備受關注的企業之一。
㈢ 華為不造整車，但願共享智能汽車解決方案。
「造整車，華為差得還太遠了」。日前，華為智能汽車解決方案BU總裁王軍在接受蓋世汽車等媒體采訪時直言。
因被曝欲將汽車業務劃歸消費者業務，加之此前華為消費者業務CEO余承東頻頻為汽車業務「站台」，給華為汽車BU業務方向從toB轉向toC增添了諸多想像空間，近日關於「華為造車」的言論再度甚囂塵吵物祥上。華為的否認也是一如既往地乾脆。
王軍認為，對於一輛整車，無論車輛的布置，還是製造以及工藝，都非常復雜，要造這樣一輛車，華為的能力還遠遠不夠。「所以我們的理想是：把數字世界帶入每一輛車。」王軍表示。更具體一點，就是通過剛剛於10月30日發布的智能汽車解決方案品牌HI，給予汽車行業全棧智能解決方案的加持，實現HuaweiInside。
像IntelInside一樣，把Huawei裝進每一輛車
IntelInside，指的是在計算機領域，Intel在消費者心中建立的一種品牌認知——一台好的電腦就應該用Intel公司所生產的處理器，以至於很多消費者在購買電腦時都傾向於含有Intel處理器的產品，許多電腦品牌則因為採用了英特爾的中央處理機而大受歡迎。
在汽車領域，華為也有這樣一個「Inside夢」，即讓HI品牌成為汽車行業「要素品牌」的代表，被各大車企廣泛採用，車內用華為的技術，車身印上HI品牌的LOGO，給予車企品牌加持、背書。同時在HI品牌的賦能下，消費者也能夠信賴華為的科技，信賴與華為合作的車企，信賴華為和車企共同「造」的車，以及共同「打造」的「品牌」。
華為智能駕駛解決方案，圖片來源：華為
「整體來看，在自動駕駛領域我們希望基於單車智能路線，面向乘用車市場在可泛化的市區場景中解決廣大用戶每日通勤途中的連續性問題。」華為智能汽車解決方案BUADS智能駕駛產品線總裁和首席架構師蘇箐表示。
在蘇箐看來，目前自動駕駛領域雖然路線眾多，但真正適合中國駕駛場景的卻少之又少，即使是目前走在行業前列的特斯拉，考慮更多的其實也是高速場景，而在國內比較高頻的城區通勤場景基本不能用。「更別說Waymo的Robotaxi，系統雖然比較高階，但ODD卻嚴重受損，所以這么多年一直待在鳳凰城出不來」。
那麼具體怎麼做呢？蘇箐認為如果想讓自動駕駛發展更快，第一件事情就是要讓技術等級和法規等級脫鉤和解耦，至少未來五年內，自動駕駛的主要任務還是解決技術問題，而非做倫理選擇，否則導致的後果是：在推一個更高等級的自動駕駛系統時，企業為了不承擔法律風險，會刻意把系統的ODD限制在非常小的區域，這樣的系統對用戶是沒有意義的。
「所以我比較推崇的一種技術路線是在功能上面盡量向L4靠攏，能夠幫助解決每日通勤的問題，但在法規上面，就是一個L2的系統，很長時間需要駕駛員或者安全員承擔這個法律責任，這樣才可以讓整個行業循環起來，不然沒有人願意買單。」蘇箐表示。從這一點上來講，如果有企業和華為在思維上有點像的話，蘇箐指出肯定是特斯拉。
值得一提的是，此前在談及華為的自動駕駛戰略選擇時，華為輪值董事長徐直軍也明確指出華為不做低等級的智能駕駛，而是寧願多加幾個激光雷達，再配合毫米波雷達、視覺計算，融合起來走向自動駕駛，來解決中國路況場景的問題。這無疑是一個非常高的起點。
「所以這就要求企業在技術構建上必須足夠扎實，從底層的計算系統到演算法棧再到數據平台能夠具備一個完整的端到端的全棧流程，甚至包括一部分地圖系統，以保證系統快速迭代。並至少保持10倍投入的隊伍來支撐未來15年持續迭代，只有這樣才可能活下來，甚至脫穎而出。」蘇箐表示。
在他看來，這也是華為無線和手機產品線成功的經驗，自動駕駛也需要這樣才能成功，一開始幾百人，然後數千人，然後需要上萬人，持續投入十幾年。華為也確實是這樣做的。據悉，今年華為的目標是在城市道路上做到1000公里無干預，目前研發團隊正全力打造這樣一個自動駕駛系統。最快2022年初，用戶就可以在公開市場上買到搭載華為自動駕駛系統的汽車。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
㈣ 一個華為伙食故事，暴露了管理的底層邏輯
據華為人講述，有一段時間，華為的海外員工捨不得吃。
因為公司的伙食補貼都是直接打到工資里，大家想多攢點錢回來買房子，沒有把這筆補貼用來改善伙食。
事情終於傳到了任正非耳朵里，他立即責令人力資源部門整改，結果這個伙食補貼政策變成了：「無論員工吃多少，公司補一半；吃的多就補的多，吃的少就補的少」。
因此，曾有人笑談，華為很多員工生怕吃虧，都吃成了「脂肪肝」。
時間一久，公司的領導們發現，員工吃飽了飯不想家了，乾的活更多了。年底一結算，發現新的政策反而使公司的收益增加。
這個故事簡要地說明了一個管理學上的道理： 只有在理解了利益、人性和效率後，管理者制定的制度和機制才能打動人心。
華為認為，如果一個管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
華為鼓勵管理者，制度和機制出來了以後要問問：這個機制和制度打動了員工的內心沒有？如果沒有，那這個制度和機制將很有可能成為一個擺設。
在華為，「效率、人性、利益」始終是其管理之魂。
自然界的法則是物競天擇、適者生存。但就是這種殘酷使得各個物種必須保持強健性，以不斷適應環境，獲得生存機會。
企業的邏輯也是這樣，企業也可以視為自然界的一個小系統。
作為 社會 的器官， 企業是一個效率性的組織，而不是一個公平性和福利性的組織。
政府和 社會 強調以人為本，保護弱勢群體，而企業則是以奮斗者為本。 社會 系統和企業系統的這種不同，正好形成了互補和互相支撐。
現在清華、北大幾乎沒有農村的孩子，因為城市和農村的教育水平差距太大了，農村的孩子要考上清華、北大非常困難。
對於這種情形，政府會通過相應的名額和指標去幫扶農村學生。這說明 社會 本身是不公平的，但是政府的責任是糾正這個不公平。
人生下來是不公平的，但是 企業的職責不是追求公平，而是追求效率 。
企業如果追求公平是容易出問題的。這也是企業和政府的 社會 分工、各司其職。
華為福利一般，且認為福利與價值創造沒有必然的關系。創造才有回報。這就是華為的管理邏輯。
華為手機初期做得不好，但公司沒有動員內部員工購買華為手機，因為這樣手機事業部的日子很好過，改進就慢了。
只有這種市場機制，才會倒逼著企業的每個環節進行改進。
華為內部的晶元如果想提供給其他的業務部門，需要和外面的供應商一起參加招投標，這也是一種市場壓力傳遞的機制。
企業靠效率滿足利益和人性 。
真正的效率不是省錢，而是增長 。增長的企業才能留住人才，人才發展的本質其實是事業的發展。
能乾的人基本不忠誠，忠誠的人基本不能幹，這是人性。 留人不能靠忠誠，而要靠組織效率 。
人性是自私的。——這是常識，只是大家不願意堂而皇之地說出來。
華為就是把自己的價值構築在「人性是自私的」這個假設上，因為這個假設是成立的。
如果華為把價值構築在「毫不利己，專門利人」這個假設上，是無法動員人的。
利益是眾多毫無關聯的人，能夠走到同一個平台上來的主要原因。
無私是最大的自私，因為無私的人不是真的無私，只是自私的「格局」比較高。他們的自私可能體現在「精神」或者「權力」的層面。
說白了，講天下為公的人，都是因為他的私人利益已經得到了滿足。
90年代，華為員工的工資也就是幾千元一個月，當任正非問他們想買什麼車時，有人說買捷達，有人說買寶馬。
任正非聽後就說，想買寶馬的這個小子有出息，可以做幹部，因為他的利益格局很大。
一個人捨得花錢，說明他對自己的未來是有期許的。一個捨不得花錢的人，他未來的格局就很小，讓他來帶隊伍，不可能創造大的價值 。
於是很多人就開始想像自己人生中的「寶馬」，幹活更有勁了。這就是人性使然，一切從自己的私利出發。
在華為看來，好的管理制度一定要能讓大家都撈到好處。如果讓大家撈不到好處，這個制度百分之百是失敗的。
人性化管理就是承認： 最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是滿足人的自私性。
在這個原則下建立的制度才是有效的，才能真正激發組織活力。有了這個前提假設，利己和利他的關系就清晰了。
利己和利他未必是一個矛盾體。一個真正大公的人，是因為他的境界比較高，看見了更高的利益。
當這個更高的利益實現了，他的私利肯定是有保證的，否則這個組織肯定會出問題。
華為的員工都是這樣的理念：把企業做好了之後，每個人的利益才有了保障。
「用人」和「疑人」，是很多管理者熱衷於研討的問題。華為承認人性是自私的，是首先利己的。
那麼，人的利他行為是要存疑的，用人的時候應該是「用人要疑，疑人要用」。
在普世價值觀裡面，特別是大學教授講得比較多的是「用人不疑，疑人不用」。
這個規則在企業裡面是錯的，與「人性自私」這個假設是背離的。
華為承認了「不信任」和「懷疑」的前提，然後同時授權和進行制度約束，從而使每個人都可以做到從心所欲不逾矩。
該有的權力，華為每個人都會有，都可以用，但是又不逾矩，因為外面有一個很強大的監督體系。
全球各地的人性都是一樣的，所有的文化都是構築在人性的基礎上，只不過是文化的表現形式有差異而已。
從華為的實踐來看，華為的核心價值觀在全球都是普世的。
但是在具體的一些制度、規范層面要因地制宜，與當地的文化環境相匹配。
如果一根筋地把總部的文化理念全部照搬到國外，肯定會招致失敗。
價值創造、價值評價、價值分配就是利益機制。要像打通我們身上的任督二脈一樣，把利益的鏈條打通。
這三個價值內容到底哪個最重要呢？目標永遠要對准價值創造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是為了把蛋糕做大。
不少企業家有些成績了，就會陷入保守。曾經有個老闆兩年做到了20個億，說不知道怎麼分錢了。
顧問告訴他，兩年做到20億，說明市場空間很大，說明發展很快，重點應該放在怎麼做蛋糕上面，而不是怎麼分錢。
華為認為，企業「搶糧食」是最重要的，盡量少搞精細化的管理。
企業只要能「打到糧食」，內部有時候混亂一點沒什麼關系，優秀的企業都會有點亂。只要有利益保障，沒人會擔心亂。
汶川地震期間，很多華為員工奮不顧身去搶修通訊設備。有人就問，華為怎麼教育員工「學習雷鋒」的？
最常見的錯誤答案是，華為從新員工開始就非常重視企業文化建設，以奮斗者為本，所以他們的血液裡面流淌著奮斗的基因……
真相是，人性都是偷懶和怕死的，現在沒人能被教育得違背人性。其實他們沖鋒，也是為了自己在華為的美好前途。
華為給員工的價值分配有兩個維度，縱坐標是業績貢獻，橫坐標是使命感。
業績貢獻好，帶來更多的獎金，貢獻越大獎金更多。
橫坐標的使命感如何衡量？
汶川地震沖鋒了就是使命感強，不沖鋒就是使命感弱。
使命感強的人，才有資格升職和配股。使命感弱的人升職和配股都沒戲，在華為公司升職就意味著發財。
「富貴險中求」，基於利益的計算導向了員工的沖鋒。每個人心裡都有一個小計算器在算，管理者計算清楚員工的利益，才能驅動員工幹活。
不會計算員工利益的主管，是帶不好團隊的。主管不是計算員工的利益，就是算計員工。凡是算計員工的，最後都被員工算計了，員工都是聰明人。
管理者還有一個責任，要引導員工看到更大的利益，因為每個人看利益的方式是不一樣的，員工格局小，看到的利益就比較小。要幫助員工看到更大的機會，實現更大的利益。
管理者驅動下屬工作，不要講大道理，不要講情懷，只要讓他做的事情與他的個人利益保持一致，自然水到渠成 。
作者：喬諾咨詢
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