① 你對本次考核有什麼建議和意見
1、績效考核方法太多長官意志，群眾基礎差。考核指標領導說了算，處罰標准不切實際，考核結果由領導定。
2、績效考核執行不嚴肅。存在維穩考核、照顧考核、人情考核、面子考核等現象，領導自己不守規矩。
3、考核制度成了擺設，為了考核而考核。出發點就把績效考核當做管理的面子工作，放在那裡當擺設或只是意思意思，根夲不重視。
4、成了領導權力的象徵。領導拿考核做為工具打壓職工，想怎麼考核就怎麼考核，不顧當時實際狀況，不尊重職工意見，唯我獨大。
5、考核不做反饋溝通。考核結果出來後不與當事人做細致的思想工作甚至背後操作，隨意修改指標與標准，缺乏公平公正。
(1)蛋糕店對公司績效考核有哪些建議擴展閱讀
績效考核制度設計必須堅持實事求是。制定績效考核制度必須聯系企業生產經營實際及職工的崗位職責、工作狀態，管理者與職工應在考核目標、考核方法等方面達成一致。
雙方都能接受的制度安排。管理者要引導職工的行為趨向考核目標，而不是強行要求職工接受，把考核制度當成消減職工薪酬收入的一把利劍，逼迫職工就範。
② 關於公司實行績效考核的一些建議
合易認為：績效考核，尤其是績效考核實操過程中主要有8個方面的疑難點一點要注意：
1、定性指標如何評分？ 360等太主觀，已經被證明是行不通（人情分太多，基本流於形式）。科學的做法，一般採用5級評分法，區分要點，按照時間、數量、質量、成本四個維度，設定標准（專業級軟體中可以達到8級甚至更多，信息化的好處，使績效考核可以更精細），根據指標完成實績，進行評分。
2、考核中如何將公司業績與個人業績掛鉤？ 公司考核與部門、員工考核不能很好地掛鉤，意味著公司的目標無法得到執行，考核不能傳導目標和壓力，就失去了約束和激勵力。怎麼解決呢？提供幾種辦法：（1）強制分布：通過強制分布規則，硬性實現公司、部門、員工的業績表現掛鉤，並通過績效得分和等級體現出來； （2）指標列入 （3）組織績效列入 （4）組織績效比例帶入。後三種詳細操作法，有暇另行細說。
3、沒有規劃如何做指標？ 建議幾點：（1）從零散資料中找線索。即便沒有規劃的企業，但會議紀要、各類任務安排、老闆的講話等，總是有的。即便沒有書面的，老闆腦袋中對要做什麼，肯定是有方向思路的。把這些挖掘出來，加以提煉，公司級指標就有了；（2）訪談部門負責人、關鍵崗位、了解主要職責、任務、問題點，這些有了，部門崗位指標也就有來源了；（3）原來的考核資料，做得再差，多少會有些信息可用。
4、指標評分方法（標准）有哪些？ 通常人們所說的評分方法（標准），應該包含兩層含義：計分方法（及對應評分標准）和目標值。
5、總部及分子公司間考核層級如何確定？ 如果實施二級考核，總部只考核職能部門和各分子公司經營層；各分子公司承接總部分解的目標，結合自身的指標，層層分解，建立自己內部的考核體系即可。
6、如何從經營角度做績效分析？ 好的績效分析，其實就是簡版的經營分析，這也是一些公司經營規劃部門承擔績效推動責任的原因。
7、如何分獎金（結合績效）？ 一般公司會採用系數體現不同崗位差別，公式例：個人獎金=獎金總額X（獎金基數*崗位系數 / ∑（獎金基數*崗位系數））。
8、能力該不該考核？能力屬於任職資格內容，不應列入績效考核內容。
希望對您有幫助！
③ 關於績效考核方面需要一些建議
你這樣的問題太籠統了。
績效考核首先要確定企業戰略，並且分解成戰略目標。績效考核的目標就是如何達成企業的目標。
這些目標必須分解到每個部門，遵循SMART原則，而且要和獎金掛鉤。部門完成的好，或者超過目標要求，則給予獎勵。如果沒有完成目標，則沒有獎勵，而且還要有一定的處罰措施。
目標設定時，落實到每個員工頭上，並且和每個員工分別談過。當然不是有人力資源去進行，而是由企業最高主管在在年初會議時將任務分配到各部門，有個部門主管再去分配到每個員工身上，並且和每位員工溝通，取得員工的同意。
進行績效管理，最少每個月必須要檢查進度，以免到年底之後，沒有挽救的機會。
必須對所有部門主管和負責績效考核的人員都進行培訓，避免績效管理引起的一些誤區，如過嚴、過寬、光環、平均、近期效應等等。
績效考核之後，除了給予獎金的獎勵之外，對一些表現優秀的員工，還要進行其他的培訓，以便未來可以承擔更多的工作，甚至給予提升前的培訓。
④ 對績效考核的方案建議
公司的績效考核起步還是比較早的，考核方式上運用的是關鍵業績指標（KPI）考核，並不能說我們公司並沒有績效考核，我們公司應該已經一直在做這個工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一個關鍵業績指標（KPI）的考核，只不過我們的考核方案突出了一個可量化的指標，突出了定量，對與定性這一塊卻很少涉及到，另外，他針對的是一個部門，而非個人。我認為，我們此次績效考核方案的設計應處理好這兩者之間的權重，把兩者有機結合，另外，我認為我們的績效管理是比較滯後的，我的理解是重績效考核卻不重績效管理。
我個人覺得此次績效考核方案的設計是不能夠脫離我們原有的基礎，應該在承包合同考核中可量化、定量的指標分解到個人來進行制定個人績效考核方案，另外增加定性考核指標，注重工作的過程而不是結果，我想從這兩個方面去設計考核方案，得出的考核數據也會更加有效。
我覺得，考核指標是績效考核設計的基礎，而考核方式則是能否獲得客觀數據的關鍵。我個人建議：我們此次績效考核的項目、方式可以有以下幾個方面組成：
1、KPI績效考核（考核指標可以為我們現在的承包合同考核為標准，因為這個我們已經有很好的基礎，指標，考核方式、考核人員，都已經形成軌道，數據來源可以依賴於我們現有的我們現有的承包合同考核，但是，數據應側重關鍵業績指標）
2、360度考核，可以從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜合績效考核並提供反饋的方法，考評不僅有上級領導，還包括其他與被考評密切接觸的人員包括自評。
3、個人行為鑒定：可以得到被考核者在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規章制度而被處罰或者有建議性提議、突出性表現而被獎勵行為的結果，個人行為包括：承包合同中的非關鍵指標，以及遲到、早退、曠工.、忘記打卡、事假、警告、記小過、記大過、嘉獎、記小功、記大功、提出合理化建議且被公司採納並經實踐證明確實有益者、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓等等，具體權重可以設定！
績效換算比例:KPI績效總計佔50﹪;360度考核佔40﹪;個人行為鑒定總計佔10﹪。（針對不同人員比例可以做適當調整）
360度考核的權重也可以另外劃分：比如：直接上級為40%，直接下級或關聯下級為20%，關聯同事（內部客戶）為30%，跳躍上級為10%；采購、銷售應該著重強調外部客戶的滿意度，相應權重也應增加比重，等等可以根據崗位性質來劃分考核指標權重。
另外我覺得我們的績效考核必須公開、公平、公正，考核方式方法可以公開，但是考核結果最好小范圍公開，個人考核結果最好只對本人、上級主管領導、直線經理，副總以上高層領導公開。
在考核結束後，我覺得，應該增加一項「績效面談」的項目，績效面談是提高績效的有效途徑，一般由被考核者主管領導安排績效面談，普通員工可以「考核總結會議」的方式進行，但對於最優秀員工與最差員工，應予以單獨面談，面談記錄原件要交到我們人力資源部，部門留存復印件。績效面談的內容設置一個《績效面談表》作為記錄，面談記錄的內容將作為員工下一步績效改進的目標，培訓安排的進行，績效的管理提供數據參考。
我覺得這個方案最大的缺點可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期准備和考核的整個過程，光光一個人一個項目：360度考核可能就要涉及到很多，可能更加適合年中和年終考核吧，是不是適合我們公司，還請領導參考。
以上是我的一些個人想法，因為沒有什麼實際經驗，只是提供一些粗淺的看法，希望能夠起到一定的參考價值，我列了一個初步的績效考核表（可以根據不同崗位、不同層次人員參照工作內容分別設計不同的表格）和績效面談表，為公司的績效考核方案設計提供參考，請看下！
附件1：績效考核表（可以根據不同崗位、不同層次人員參照工作內容分別設計不同的表格）；
附件2：績效面談表；
附件2：
浙江海森葯業有限公司績效考核面談表
部 門
職 位
姓 名
面談日期
年月日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培訓
本人認為自己的工作在本部門和全公司中處於什麼狀況
本人認為本部門工作最好、最差的是誰？全公司呢？
對考核有什麼意見
希望從公司得到怎樣的幫助
下一步的工作和績效的改進方向
面
談
記
錄
面談人簽名
日 期
說明：
1.績效考核面談表的目的是了解員工對績效考核的反饋信息，並最終提高員工的績效；
2.績效考核面談應在考核結束後由上級領導安排，並報人力資源部備案。
⑤ 員工績效考核表給公司或部門的建議怎麼寫
首先公司要確定公司的年度預算與目標，再要求每個部門層層分解公司的目標，部門目標再分解到個人，這些分解目標內容是績效考核的主要依據，如果目標中沒有某些員工的工作內容，那就從員工的「職位說明書」中的「工作職責」找主要的關鍵的工作職責可作為考核指標內容的依據。
⑥ 績效考核的想法和建議
對績效考核的意見建議(一)
我公司實行績效考核從去年10月份至今已有近8個月的時間。根據公司績效考核管理辦法，結合本部門績效考核管理細則，現將本人有些建議和意見提出如下：
1、公司績效考核管理辦法：公司考核的最終目標，應該不要只光扣錢，最主要的目標是從績效考核中培養出更有能力、更有水平的人才。通過不斷的考核使得更多的員工積極主動投身為公司創造更多的財富。而不是使員工害怕考核，最終只能有「上有政策、下有對策」的不良行為。
2、部門績效考核細則：本部門對我的績效考核項目比較全面、合理，但考核指標全部為扣分項，沒有加分項，顯得跟公司績效管理辦法有些不太相符合。
3、績效考核的建議：建議績效考核體現機
制結合公司獎罰制度，激活員工活力、競爭力，做到人盡其才，才盡其用，帶動公司健康整體運作，體現公司頑強拼搏，開拓進取，自強不息的精神。同時，績效考核首先要確定公司發展戰略，並且分解成戰略目標。績效考核的目標就是如何達成企業的目標。這些目標必須分解到每個部門，遵循SMART原則，而且要和獎金掛鉤。部門完成的好，或者超過目標要求，則給予獎勵。如果沒有完成目標，則沒有獎勵，而且還要有一定的處罰措施。在目標設定時，落實到每個員工頭上，並且和每個員工分別談過。當然不是非得一定有人力資源去進行，而是由企業最高主管在年初會議時將任務分配到各部門，由部門主管去分配到每個員工身上，並且和每位員工溝通，取得員工的同意。進行績效管理，最少每個月必須要檢查進度，以免到年底之後，沒有挽救的機會。最後，必須對所有部門主管和負責績效考核的人員都進行培訓，避免績效管理引起的一些誤區，如過嚴、過寬、光環、平均、近期效應等等。績效考核之後，除了給予獎金的獎勵之外，對一些表現優秀的員工，還要進行其他的培訓，以便未來可以承擔更多的工作，甚至給予提升前的培訓。
⑦ 如何績效考核的建議
績效考核是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。如何進行績效考核，這是一個比較寬泛的問題，給到你幾點建議作為參考：
1、有的放矢不盲目
在實施績效考核之前，先明確幾個問題：
目前公司的目標規劃是否清晰，如果連企業的戰略目標都還有模糊，不建議實施績效考核
我們為什麼要實施績效管理/績效考核，實施績效考核後想要達成什麼樣的目標？這一點一定要清晰
有那麼多績效考核的情況下（KPI考核/目標管理/360考核/OKR考核等），到底選擇哪種
2、剖析目標，共同成長
績效考核的關鍵不在於懲罰，而是員工與企業的同心共濟，所以需要圍繞企業的戰略目標，進行層層分解，到各部分、各小組再到員工。如果能夠在制定績效考核方案的時候讓員工參與進來，給到員工足夠的參與感和認同感，這首先讓員工看到了自身工作的價值。
3、落地執行，跟蹤調整
制定好合適的績效考核方案，接下來的落地執行絕不能走形式主義，在層層分解目標之後，對於每個周期的績效考核結果，最好能進行深度的復盤，為什麼有些項目能做到很好？什麼原因這項沒達成……幫助員工達成高績效，企業也必將發展成高績效組織。
我們專注人才測評領域多年，服務過眾多500強企業，發現優秀的企業絕不會迷信某一類的績效考核，結合企業發展情況，找到適合企業的才是關鍵。以上，希望能給到你一些參考~
⑧ 員工績效考核中「對公司及主管有什麼意見」應該怎麼寫
有意見當面提,形成報告到上司那裡不利於團結.即使要提也要避重就輕,盡量提一些建設性建議,推薦你的主管領導"實施",英明的老總明白."你好我好大家好"!
⑨ 關於店面人員的績效考核及人員激勵，有什麼想法和建議
制訂任何一個績效考核人員激勵方案，必須要對這個團隊進行詳細的情況了解和分析。在此只能提供一個基本的操作方法：
1、目前店面人員主要存在什麼問題？
2、這些問題是怎樣產生的？是公司目標不清楚，還是員工能力不足，或是員工態度不好，亦或是其它什麼原因？
3、針對問題的原因，可以請員工參與討論如何解決這些問題？
當這些問題分析清楚了、解決問題的方法找到了，這時你的績效考核激勵方案也有出來了。