㈠ 我想問一下 如果去麥當勞過著去肯德基哪個好一些
差不多，都是快餐，一分鍾也不讓你閑著。但發工資有準。要去打工第一個月很重要，過了一個月習慣後就不覺得累了。
㈡ 肯德基蛋糕好吃嗎
肯德基蛋糕味道還是很純正的，因為用料講究，都是真材實料。不錯，比大多數蛋糕店做的好吃。
㈢ 女朋友過生日 是帶她去吃KFC還是去買蛋糕
哎…
原來跟我一樣是早戀哦，去KFC吧，方便。。。
去蛋糕店的話，羅莎行的。。不過買個蛋糕然後布置一下，給她驚喜也很OK哦
㈣ 在元祖蛋糕和KFC哪個地方上班好
當然是KFC待遇好，全球500強企業了，並且裡面上班有大把的帥哥美女可看，當然是看客人
㈤ 蛋糕麵包類與肯德基麥當勞那些哪個熱量更高
許多食品包裝上都有標識"營養成份表"...通常為每100克/100ml...的熱量[kcal] (當然還有其它諸如蛋白質,鈉等營養信息,僅僅計算熱量可暫時忽略)
更具你所食用食品的重量, 計算出單位蛋糕,單位麵包,單位某KFC套餐的總熱量, 比較之即可知哪個熱量更高.
㈥ 肯德基和麥當勞的優劣勢分析
優勢
1 麥當勞資料大分析
1.1. 麥當勞叔叔的個人介紹
中文名： 麥當勞 英文名： McDonalds 綽號： M記 父親姓名： 雷穧克羅克 年齡： 47歲 工作履歷： 在世界121個國家和地區設有30,000餘家連鎖餐店 人生目標： to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麥當勞大叔上電視上市時間： 1965 年 工作能力： 每天生產四千萬個的麥當勞漢 現時身價： 世界最有價值品牌第九位，價值252.9億美元
通過以上的介紹，大家可M記會有更多的了解。用一句通用話來講：沒有人能隨隨便便成功。而M記成功之處又在哪裡呢。下面就要研究一下M記的魅力何在了。
1.2. M記 的行業剖析
麥當勞不是隨便成功的，麥當勞的餐廳一定要十分切合飲食行業及消費者需求。所以我先來分析其行業背景。
q 行業類別：飲食業
飲食業特性：食物味道、服務質素、環境衛生麥當勞就是除了食物味道還有些疑問之外，其他都是不用置疑的優秀啊，我也是是因為其服務質素、環境的因素才去麥當勞的。
q 企業屬性：西式 快餐 連鎖集團
精髓1：西式，這是一種「服務 + 漢堡包與薯條」的文化，麥當勞的根本所在，麥當勞以西方飲食文化為主導
精髓2：快餐，做快餐，一切的成功源於嚴謹的搣快攠，如果有餐廳能象M記這樣快的話，他一定會成功（肯德基就是其中一個）
精髓3：連鎖式經營，所謂連鎖式經營，即特許經營是麥當勞稱雄世界的重要成功戰略，他的故事被收錄 於現今MBA的教材中。麥當勞就是麥當勞，有著自身非常明顯的個性和特色，人們每一提出麥當勞提會想到漢堡包，一說到漢堡包，就是聯想到麥當勞。能把品牌做到這個樣子的企業基礎本上已經是當今世界500強了。
快餐的最根本特點就是快，只有以極速的服務、生產速度，才能使效率，利潤最大化。快餐做起來好象很容易，但做過快餐的朋友都會知道，要做好一個「快」字真的是相當不容易的，而且這還是嚴謹的快，不能慢下來的快。非常不簡單。連銷式經營不是麥當勞的 麥當勞開心樂園餐玩具
專利，世界很多公司都運用了特許經營這套方法，也有不少的飲食企業運作了特許經營。如果運作成功的話，就能稱霸一方；如果運
作失當，立刻應聲倒地，這絕對是不容易的事情。成功不是一朝一夕的事，麥當勞正是踏實,出色,創新地工作，其企業文化，運作的精髓才會另他取得今天的成就。而他同時需要的是持續不懈的努力，這正是他最不簡單之處。
1.3. M記產品分類
麥當勞除了漢堡包出色，其「特許經營權」也是同樣的出色。麥當勞表面上賣的是漢堡，只是一家餐廳，但怎麼樣才能把餐廳做大呢？哪，做大了之後的餐廳又可以賣些什麼東西的呢？這也是許多大型企業成長到一定階段會面臨的困惑。
劣勢
「麥當勞得來速」是麥當勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為「Drive-Thru」，它是一種全新的快餐服務模式。從1975年第一間麥當勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。所謂「得來速」經營模式，即通過三個窗口讓消費者在汽車上完成全部購物過程：消費者駕車在第一個窗口點餐，在二個窗口付錢，隨後在第三個窗口取東西，然後開車離去。其全新的服務思路就是將「麥當勞真正快餐感覺」傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就可以享受到麥當勞特有的美味和服務。得來速餐廳最大的長處是節省時間，所有的餐廳都把從汽車進入到出去的駐留時間最大定在3分鍾。
麥當勞得來速在亞洲的發展十分迅速，目前在日本和中國台灣已經開設超過1000家。那麼，麥當勞押寶「得來速」，究竟能否改變他在中國市場的命運和劣勢呢？「汽車餐廳」經營模式是否能像在老家美國那樣快速發展以至後來居上呢？
市場潛力如何？
新興的「汽車餐廳」的消費人群基本上是轎車人群，而且主要表現為私家車，他們構成了「得來速」的重要消費群體。根據中國汽車工業協會統計，我國私人轎車有效使用量大約為700萬輛左右。那麼再具體地估算，北京、上海、廣東等近期准備開設「得來速」的部分大城市，其私車有效使用量將會限制在300-400萬輛左右。這部分人群和家庭成員連同未來增量人群，將構成未來3-5年「麥當勞得來速」的核心消費人群。
國內這些私車一族消費人群中，多數屬於經濟富裕的中高層商務人士、小老闆、公務人士，以及家庭殷實的都市白領。他們一般年齡集中在30歲以上，消費理性不盲從流行，對飲食比較講究，雖然時間觀念較強，但是他們一般能夠自主支配自己的時間，多數只是在周末休閑時帶上一家人外出放鬆，享受生活。這與麥當勞的定位人群存在巨大的反差。
同時，老對手在參與競爭的同時，也將會製造越來越多的麻煩，來自地段竟價導致的直接成本上升、來自目標消費人群的分流、來自宣傳方面的騷擾、來自肯德基幾位兄弟的輪番應戰……在拓展「汽車餐廳」新渠道方面，肯德基是第一個吃螃蟹者，目前二者在選點、投資預算、戰略決策方面不相上下，都把 「汽車餐廳」新渠道作為未來經營模式的戰略拐點。但從目前渺茫的市場發展趨勢來看，贏利增量還是一個懸掛在半空中的蛋糕。
如果從投資回收期來考量，按照目前公布的快餐加盟費來看，大都市平均一家普通餐廳從選址到營業，時間、資金都是非常可觀的(平均一家投資800萬元，2—3個月籌備期)，而開設「麥當勞得來速」所花時間、資金將是普通餐廳的幾倍甚至更多。這么多的投資對決策者來說挑戰將非常大，資金回收將是令決策者和加盟者都非常謹慎的一個抉擇。
無論是肯德基還是麥當勞，必須面對的一個現實是，中國消費者對於汽車穿梭餐廳模式的陌生。肯德基上海汽車穿梭餐廳開業兩個月來，汽車消費所佔到的比例僅僅為30%，堂吃仍舊是汽車餐廳的主要消費來源。
渠道是否高效？
麥當勞將中國競爭戰略的砝碼壓在了選址和「得來速」的快速擴充上。為了實現既定的中國市場開發戰略，「得來速」傾心關注每一個拓展節點，表現在他們除了在車道問題上作了更為周密的考慮，在選址上更傾向於高速公路或汽車大量通過的地區，而非核心商圈。同時，要求所選目標周圍必須具有一定的消費實力和水平。作為試點，其第一家汽車餐廳並沒有像肯德基那樣，選在一線大城市，而是在廣東東莞市區的主幹道上。此外，「得來速」選擇了多種合作的拓展模式。
第一，品牌輸出模式，與一些汽車加油站進行品牌輸出上的合作磋商，前者出具品牌和運作、管理標准，後者提供經營場地，共同享受麥當勞 「得來速」這個品牌帶來的經營收益，該合作模式主要是想借加油站這個理想平台迅速擴張「得來速」。
第二，建築開發合作模式，除了一般的交通樞紐，麥當勞下一步會嘗試和一些實力型的地產開發商合作，尤其是一些中高檔小區和商務區，由於汽車穿梭餐廳必須擁有獨立的進出車道，而現有的物業在開發設計時沒有考慮到足夠的預留車道位置。所以這一策略仍舊停留在設想方案階段。
第三，加盟店模式，目前麥當勞正在積極探索，其普通快餐店加盟費的不斷走低就是一種嘗試，另外在加盟規定、分成策略等方面也將有所突破。
第四，服務內容模式，根據高層的透露，「得來速」會繼續沿用堂食和汽車穿梭餐廳相結合的服務模式，但未來將會逐步減少堂食服務的比例。除了堂食這一考慮因素外，「得來速」還充分動用一切可以聚集人氣的設計元素，如：兒童游樂區、家庭聚餐區、公司午餐會議區及免費上網區等。這樣一來就將原來較窄的消費群體擴大到一般的企業員工和居民家庭。服務內容的創新無疑是積極的一面，但是隨之而來的問題也將呈現：一般企業員工和居民家庭誰會為了一次快餐而舍棄更為方便的普通快餐廳，這樣一來除非周邊沒有麥當勞或肯德基普通快餐店，否則二者將形成新的競爭，這恐怕是麥當勞不願看到的現實。另外「得來速」的建設成本比普通快餐店投入要多許多。
與美國社會不同，麥當勞在中國開設汽車餐廳對外部環境要求更為苛刻，中國道路基礎設施落後、收入分配不均衡、有車一族比例很低的現實國情決定了汽車餐廳的選址難度更大，尤其是人口密集的鬧市區，還要考慮道路通暢和交通法規。除此之外，場地大小、車流量、周圍的主要居民及其收入水平都是制約因素。
自身管理能否跟得上？
拓展新的業務模式，還必須考慮內部管理的因素。現在，麥當勞中國的內部架構和人事安排還存在變數，隨著吉姆•斯金納的得力助手——公司高級副總裁施樂生派駐到中國區任CEO之後，中國區高層人事變動頻繁。公司的市場運營部門由原來的南北兩個大區重組為東、南、北、中四個區域，各部門負責人重新洗牌。執行層面的總監級職位也更換了新的血液，一些來自香港、台灣的經理人被工資更低的本土員工所替代。這些人事變動有點讓基層人員措手不及，將在一定時期內給麥當勞中國帶來不確定性，對即將開展的全新業務帶來或多或少的負面影響。
除此而外，高層存在的美國經驗移植思想也將會水土不服。在美國，麥當勞除了快餐商的身份，還是一個地地道道的房地產商，其上萬家店鋪60%的所有權屬於麥當勞，通過餐館服務技術以及授權、廣告效應和場地租借等方式，麥當勞將客戶最大限度地吸引到他們的房地產中，其總收入的90%來自房租。而在中國，麥當勞的絕大多數餐廳都是租來的場所，這樣一來巨額的租金風險將會令美國地產經營理念化為泡影。
從以上各方面分析來看，全新的 「得來速」經營模式還停留在摸索階段和理想設計階段， 麥當勞中國面臨的是系統決策風險。對於任何一家面臨同樣選擇的企業來說，都應該系統考量上述因素之後，做出理性的決策。
㈦ 肯德基旁邊門面做什麼生意好
肯德基旁邊門面，一般來說個人認為作蛋糕店或者水果店都是可以，還是應該結合具體實際。
㈧ 加盟肯德基為什麼這么難
1987年11月，中國肯德基第1家餐廳落戶北京，2009年6月16日，中國肯德基第2600家餐廳正式落戶河南鄭州，20年間，肯德基以快速的連鎖網路落戶我國沿海乃至中西部城市，成為領跑中國餐飲業的「洋快餐」。
如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以加盟形式作為一種有效的方式在全世界拓展業務。2000年8月，中國地區第一家以「不用從零開始」的肯德基加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，爾後，加盟商在加盟肯德基的同時，也開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。
近日，網上流傳出肯德基難加盟、不加盟的帖子，記者收集了發帖者在論壇留言後，發現網友對肯德基自1999年在中國開展特許加盟業務有所質疑。據悉，2007年肯德基特許加盟政策做出調整，加盟費起點將從800萬元降至200萬元，究竟「洋快餐」在西安市場走怎樣的加盟路，記者進行摸底調查。
想拿幾千萬加盟肯德基 沒用！
松茂集團西安公司企劃部周先生告訴記者，松茂集團是一家成立於1992年的台商獨資企業，是陝西地區經營肯德基美國公司特許授權的肯德基快餐，目前在陝西已開設27家肯德基餐廳。
肯德基官方交流QQ群：750252527
為什麼松茂集團西安公司不允許投資商來加盟肯德基呢？周先生很得意地說，現在做加盟很難，就算有的是錢，拿著幾千萬想加盟肯德基，也是沒用的，加盟權不會放出，可以說，個人想在陝西加盟肯德基，是不可能的。
中國百勝餐飲有限公司經營肯德基，擁有雄厚的資金，把品牌做到最好時，才會考慮放一些加盟，而且要考量加盟商很多細節，比如是否做過餐飲行業等，總部只會考慮在百盛年齡大一些的領導層，讓這部分人來做加盟。加盟必須要考慮背後是否有強大的實體來支撐，沒有系統的管理，牌子肯定會做爛掉。松茂集團西安公司在1993年剛開店時，因為成本高，並沒有掙錢，加盟一家肯德基，達到成熟期就得幾年時間。
據記者了解，松茂集團自2003年開始，相繼發展了「皇家咖啡」、「三皇三家復合式餐廳」、「皇家御廚」、「老天母」、「Baskin-Robbins」冰淇淋等不同特色的餐飲項目，目前還在引進國外餐飲項目進軍中國內陸市場。那麼，肯德基作為松茂集團旗下最大的加盟項目，會不會隨著松茂集團做大做強其它品牌而淡出市場呢？周先生說，肯德基已經沒辦法再擴張，但其它品牌還在無限發展，在未來，肯德基加盟只會越來越少。
陝西未在不開放加盟城市中
記者在肯德基國際控股公司（KFC）網站中看到：「目前北京、上海、廣州、深圳、無錫、蘇州及浙江全省暫不開放加盟，與我們所有國際標準的特許經營協議一樣，肯德基採取單店加盟形式，所有的特許加盟商都不享有區域性的或商圈的專有權。」這說明，該公司並沒有放棄陝西地區的肯德基加盟權，為何陝西又偏偏不允許加盟肯德基呢？
一位肯德基直營店的工作人員告訴記者，在西北市場，肯德基直營店在陸續回收加盟店，加盟肯德基也必須是直營店餐廳經理以上級別的領導層，直營店不讓搞加盟也只是讓自己賺錢而已。舉個例子來說，2005年肯德基在西安的直營店只有屈指可數的五六家，而今日，直營店的數目已經躥升至24家。短短4年時間，肯德基直營店數量猛升，只是因為直營店要佔領市場。去年在經濟發展迅速的榆林開業的肯德基直營店，日平均營業額為2.5萬，周末營業額則成雙倍遞增，很多有錢老闆都想在陝北加盟肯德基，但都被回絕了。由此可以得出結論，發展趨勢尚好的項目，直營店勢必不想失去商機。
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「不從零開始」的特許經營，是將一家成熟的肯德基餐廳整體轉讓給通過了資格評估的加盟申請人，同時授權其在原餐廳位置使用肯德基品牌繼續經營。即：加盟商是接手一家已在營業的肯德基餐廳，而不是開設新餐廳，加盟商不須從零開始籌備建店，避免了自行選址、開店、招募及訓練新員工的大量繁復的工作，從而降低加盟商風險，提高成功機會。也就是說不是加盟商自行選地址，不是加盟商提供門面房，不是加盟商自己裝修.....而是通過「轉讓」的形式獲得一家現有的肯德基餐廳。
㈨ 同樣是西式早餐，為什麼肯德基食客絡繹不絕，麥當勞卻很冷清
肯德基相對於麥當勞的早餐來說，肯德基的早餐品種更多，活動更加頻繁，對於消費者來說，當然是選擇肯德基吃早餐更為劃算。現在人們注重速度，無論是工作還是生活，速度都很快，我通常吃快餐，肯德基和麥當勞為什麼到商店的人數有這么多的差異，我做了詳細的總結，一般原因主要有以下幾點:
眾所周知，中國早餐最受歡迎的食物，許多人非常關心油條中添加的成分在吃油條時是否有益健康。肯德基已經正式掌握了中國人吃油條的大特點，並推出了廣受歡迎的「放心油條」項目，這一項目一度吸引了許多人。難怪肯德基吃早餐的人比麥當勞多。
㈩ 肯德基最大的競爭對手是誰王大東印象
王大東印象肯德基最大的競爭對手是誰？當被問到這個問題時，幾乎沒有人不會馬上想到麥當勞。王大東先生在演講時也問到了這個看似簡單的問題。然而，所有的答案，比如「麥當勞」、 「全聚德」、「中餐館」等無一例外地被王先生否定。作為肯德基中國及南亞區前任總裁，62歲的王先生無疑能提供最最權威的答案！他的答案是：超市。中國市場雖大，但消費者作為一個實體，能消耗的食物在短期內應該看成一個客觀常量。也就是說，餐飲業面對的是一塊面積固定的蛋糕，那麼要考查肯德基最大的競爭對手，應該全面考察這塊蛋糕的爭食者。 分析這個問題，就頗能體現看問題的高度了。我們回答說「麥當勞「，是基於我們日常的觀察，有肯德基處必有麥當勞現在幾乎是生活常識，說他們之間沒有激烈的競爭是不符合事實的。但正如王先生所說，這種回答最多隻是戰術的層面，缺少戰略眼光。王先生接著說了一句話：如果人們都買菜回家吃，什麼肯德基、麥當勞、全聚德都得關門。於是大家恍然大悟，超市如今已經代替菜場成為購買日常菜餚的首選，胃口比麥當勞不知要大多少了。試想，如果不選擇肯德基，那麼這些人流向麥當勞的概率高，還是流向超市的概率高呢？答案不言而明了。 這不僅僅是一個問題的答案，這是一種思維方式。首先，王先生沒有把眼光局限在快餐業或僅僅是餐飲業，而是提高到了整個國民的消費水平的高度；其次，王先生沒有因為中國人根深蒂固的傳統就餐習慣而卻步，而是把占據這種傳統優勢的對手擺在了戰略的高度；再次，王先生沒有把競爭的概念緊緊局限在產品范圍內，而是拓展到了觀念和習慣等社會意識層面。因此，「肯德基賣的不僅僅是產品，更是觀念。」不僅僅是我們後發的評價，而是其管理層先發的戰略。確立了這個戰略，很多戰術上的問題得以解決，尤其在處理與麥當勞的關系時，有了極大的心理空間來出牌。肯德基的產品在超市買得到不是他視其為戰略對手的原因，原因在於它的經營建立在出門吃飯的理念上，中餐館、麥當勞都是如此，而超市的經營建立在買菜回家自己做的理念上，因此，在用戶消費能力基本恆定的情況下，構成戰略上的競爭 王大東先生說超市，其實指的超市裡賣的生食。超市裡面的熟食，只是換了經營地點的快餐而已，那麼，這些僅僅構成與肯德基在戰術上的競爭。 另外，認為肯德基本土化的路子走錯了，變土了，作為個人的觀點應該尊重。但我覺得這與公司的用戶群定位有關，在肯德基的角度看，它在全國范圍內有近千家店，顯然走的是平民化路線，如果不是這樣，總體受益算不回來。同樣，星巴克定位於白領階層，擴張勢頭就沒有如此明顯，不是說它經營水平不夠好到支持它擴張，只是限於現實水平沒有必要。 據王大東先生說，麥當勞進入中國比肯德基遲了五年。若干年前，麥當勞高層拒絕了王大東先生的拜訪，從此就不相往來。真是遺憾！但就我個人感覺，在本土化方面，肯德基走在了麥當勞的前面。「肯德基，為中國人而改變！」當時我看到這句廣告的心情是極其愉悅的，麥當勞就沒能給我帶來這種感覺。也可能是宣傳面的問題，呵呵！