① 你对本次考核有什么建议和意见
1、绩效考核方法太多长官意志，群众基础差。考核指标领导说了算，处罚标准不切实际，考核结果由领导定。
2、绩效考核执行不严肃。存在维稳考核、照顾考核、人情考核、面子考核等现象，领导自己不守规矩。
3、考核制度成了摆设，为了考核而考核。出发点就把绩效考核当做管理的面子工作，放在那里当摆设或只是意思意思，根夲不重视。
4、成了领导权力的象征。领导拿考核做为工具打压职工，想怎么考核就怎么考核，不顾当时实际状况，不尊重职工意见，唯我独大。
5、考核不做反馈沟通。考核结果出来后不与当事人做细致的思想工作甚至背后操作，随意修改指标与标准，缺乏公平公正。
(1)蛋糕店对公司绩效考核有哪些建议扩展阅读
绩效考核制度设计必须坚持实事求是。制定绩效考核制度必须联系企业生产经营实际及职工的岗位职责、工作状态，管理者与职工应在考核目标、考核方法等方面达成一致。
双方都能接受的制度安排。管理者要引导职工的行为趋向考核目标，而不是强行要求职工接受，把考核制度当成消减职工薪酬收入的一把利剑，逼迫职工就范。
② 关于公司实行绩效考核的一些建议
合易认为：绩效考核，尤其是绩效考核实操过程中主要有8个方面的疑难点一点要注意：
1、定性指标如何评分？ 360等太主观，已经被证明是行不通（人情分太多，基本流于形式）。科学的做法，一般采用5级评分法，区分要点，按照时间、数量、质量、成本四个维度，设定标准（专业级软件中可以达到8级甚至更多，信息化的好处，使绩效考核可以更精细），根据指标完成实绩，进行评分。
2、考核中如何将公司业绩与个人业绩挂钩？ 公司考核与部门、员工考核不能很好地挂钩，意味着公司的目标无法得到执行，考核不能传导目标和压力，就失去了约束和激励力。怎么解决呢？提供几种办法：（1）强制分布：通过强制分布规则，硬性实现公司、部门、员工的业绩表现挂钩，并通过绩效得分和等级体现出来； （2）指标列入 （3）组织绩效列入 （4）组织绩效比例带入。后三种详细操作法，有暇另行细说。
3、没有规划如何做指标？ 建议几点：（1）从零散资料中找线索。即便没有规划的企业，但会议纪要、各类任务安排、老板的讲话等，总是有的。即便没有书面的，老板脑袋中对要做什么，肯定是有方向思路的。把这些挖掘出来，加以提炼，公司级指标就有了；（2）访谈部门负责人、关键岗位、了解主要职责、任务、问题点，这些有了，部门岗位指标也就有来源了；（3）原来的考核资料，做得再差，多少会有些信息可用。
4、指标评分方法（标准）有哪些？ 通常人们所说的评分方法（标准），应该包含两层含义：计分方法（及对应评分标准）和目标值。
5、总部及分子公司间考核层级如何确定？ 如果实施二级考核，总部只考核职能部门和各分子公司经营层；各分子公司承接总部分解的目标，结合自身的指标，层层分解，建立自己内部的考核体系即可。
6、如何从经营角度做绩效分析？ 好的绩效分析，其实就是简版的经营分析，这也是一些公司经营规划部门承担绩效推动责任的原因。
7、如何分奖金（结合绩效）？ 一般公司会采用系数体现不同岗位差别，公式例：个人奖金=奖金总额X（奖金基数*岗位系数 / ∑（奖金基数*岗位系数））。
8、能力该不该考核？能力属于任职资格内容，不应列入绩效考核内容。
希望对您有帮助！
③ 关于绩效考核方面需要一些建议
你这样的问题太笼统了。
绩效考核首先要确定企业战略，并且分解成战略目标。绩效考核的目标就是如何达成企业的目标。
这些目标必须分解到每个部门，遵循SMART原则，而且要和奖金挂钩。部门完成的好，或者超过目标要求，则给予奖励。如果没有完成目标，则没有奖励，而且还要有一定的处罚措施。
目标设定时，落实到每个员工头上，并且和每个员工分别谈过。当然不是有人力资源去进行，而是由企业最高主管在在年初会议时将任务分配到各部门，有个部门主管再去分配到每个员工身上，并且和每位员工沟通，取得员工的同意。
进行绩效管理，最少每个月必须要检查进度，以免到年底之后，没有挽救的机会。
必须对所有部门主管和负责绩效考核的人员都进行培训，避免绩效管理引起的一些误区，如过严、过宽、光环、平均、近期效应等等。
绩效考核之后，除了给予奖金的奖励之外，对一些表现优秀的员工，还要进行其他的培训，以便未来可以承担更多的工作，甚至给予提升前的培训。
④ 对绩效考核的方案建议
公司的绩效考核起步还是比较早的，考核方式上运用的是关键业绩指标（KPI）考核，并不能说我们公司并没有绩效考核，我们公司应该已经一直在做这个工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一个关键业绩指标（KPI）的考核，只不过我们的考核方案突出了一个可量化的指标，突出了定量，对与定性这一块却很少涉及到，另外，他针对的是一个部门，而非个人。我认为，我们此次绩效考核方案的设计应处理好这两者之间的权重，把两者有机结合，另外，我认为我们的绩效管理是比较滞后的，我的理解是重绩效考核却不重绩效管理。
我个人觉得此次绩效考核方案的设计是不能够脱离我们原有的基础，应该在承包合同考核中可量化、定量的指标分解到个人来进行制定个人绩效考核方案，另外增加定性考核指标，注重工作的过程而不是结果，我想从这两个方面去设计考核方案，得出的考核数据也会更加有效。
我觉得，考核指标是绩效考核设计的基础，而考核方式则是能否获得客观数据的关键。我个人建议：我们此次绩效考核的项目、方式可以有以下几个方面组成：
1、KPI绩效考核（考核指标可以为我们现在的承包合同考核为标准，因为这个我们已经有很好的基础，指标，考核方式、考核人员，都已经形成轨道，数据来源可以依赖于我们现有的我们现有的承包合同考核，但是，数据应侧重关键业绩指标）
2、360度考核，可以从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级领导，还包括其他与被考评密切接触的人员包括自评。
3、个人行为鉴定：可以得到被考核者在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果，个人行为包括：承包合同中的非关键指标，以及迟到、早退、旷工.、忘记打卡、事假、警告、记小过、记大过、嘉奖、记小功、记大功、提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者、无故不参加公司举行的会议、活动、培训等等，具体权重可以设定！
绩效换算比例:KPI绩效总计占50﹪;360度考核占40﹪;个人行为鉴定总计占10﹪。（针对不同人员比例可以做适当调整）
360度考核的权重也可以另外划分：比如：直接上级为40%，直接下级或关联下级为20%，关联同事（内部客户）为30%，跳跃上级为10%；采购、销售应该着重强调外部客户的满意度，相应权重也应增加比重，等等可以根据岗位性质来划分考核指标权重。
另外我觉得我们的绩效考核必须公开、公平、公正，考核方式方法可以公开，但是考核结果最好小范围公开，个人考核结果最好只对本人、上级主管领导、直线经理，副总以上高层领导公开。
在考核结束后，我觉得，应该增加一项“绩效面谈”的项目，绩效面谈是提高绩效的有效途径，一般由被考核者主管领导安排绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，面谈记录原件要交到我们人力资源部，部门留存复印件。绩效面谈的内容设置一个《绩效面谈表》作为记录，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的进行，绩效的管理提供数据参考。
我觉得这个方案最大的缺点可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期准备和考核的整个过程，光光一个人一个项目：360度考核可能就要涉及到很多，可能更加适合年中和年终考核吧，是不是适合我们公司，还请领导参考。
以上是我的一些个人想法，因为没有什么实际经验，只是提供一些粗浅的看法，希望能够起到一定的参考价值，我列了一个初步的绩效考核表（可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格）和绩效面谈表，为公司的绩效考核方案设计提供参考，请看下！
附件1：绩效考核表（可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格）；
附件2：绩效面谈表；
附件2：
浙江海森药业有限公司绩效考核面谈表
部 门
职 位
姓 名
面谈日期
年月日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培训
本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况
本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？
对考核有什么意见
希望从公司得到怎样的帮助
下一步的工作和绩效的改进方向
面
谈
记
录
面谈人签名
日 期
说明：
1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的绩效；
2.绩效考核面谈应在考核结束后由上级领导安排，并报人力资源部备案。
⑤ 员工绩效考核表给公司或部门的建议怎么写
首先公司要确定公司的年度预算与目标，再要求每个部门层层分解公司的目标，部门目标再分解到个人，这些分解目标内容是绩效考核的主要依据，如果目标中没有某些员工的工作内容，那就从员工的“职位说明书”中的“工作职责”找主要的关键的工作职责可作为考核指标内容的依据。
⑥ 绩效考核的想法和建议
对绩效考核的意见建议(一)
我公司实行绩效考核从去年10月份至今已有近8个月的时间。根据公司绩效考核管理办法，结合本部门绩效考核管理细则，现将本人有些建议和意见提出如下：
1、公司绩效考核管理办法：公司考核的最终目标，应该不要只光扣钱，最主要的目标是从绩效考核中培养出更有能力、更有水平的人才。通过不断的考核使得更多的员工积极主动投身为公司创造更多的财富。而不是使员工害怕考核，最终只能有“上有政策、下有对策”的不良行为。
2、部门绩效考核细则：本部门对我的绩效考核项目比较全面、合理，但考核指标全部为扣分项，没有加分项，显得跟公司绩效管理办法有些不太相符合。
3、绩效考核的建议：建议绩效考核体现机
制结合公司奖罚制度，激活员工活力、竞争力，做到人尽其才，才尽其用，带动公司健康整体运作，体现公司顽强拼搏，开拓进取，自强不息的精神。同时，绩效考核首先要确定公司发展战略，并且分解成战略目标。绩效考核的目标就是如何达成企业的目标。这些目标必须分解到每个部门，遵循SMART原则，而且要和奖金挂钩。部门完成的好，或者超过目标要求，则给予奖励。如果没有完成目标，则没有奖励，而且还要有一定的处罚措施。在目标设定时，落实到每个员工头上，并且和每个员工分别谈过。当然不是非得一定有人力资源去进行，而是由企业最高主管在年初会议时将任务分配到各部门，由部门主管去分配到每个员工身上，并且和每位员工沟通，取得员工的同意。进行绩效管理，最少每个月必须要检查进度，以免到年底之后，没有挽救的机会。最后，必须对所有部门主管和负责绩效考核的人员都进行培训，避免绩效管理引起的一些误区，如过严、过宽、光环、平均、近期效应等等。绩效考核之后，除了给予奖金的奖励之外，对一些表现优秀的员工，还要进行其他的培训，以便未来可以承担更多的工作，甚至给予提升前的培训。
⑦ 如何绩效考核的建议
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。如何进行绩效考核，这是一个比较宽泛的问题，给到你几点建议作为参考：
1、有的放矢不盲目
在实施绩效考核之前，先明确几个问题：
目前公司的目标规划是否清晰，如果连企业的战略目标都还有模糊，不建议实施绩效考核
我们为什么要实施绩效管理/绩效考核，实施绩效考核后想要达成什么样的目标？这一点一定要清晰
有那么多绩效考核的情况下（KPI考核/目标管理/360考核/OKR考核等），到底选择哪种
2、剖析目标，共同成长
绩效考核的关键不在于惩罚，而是员工与企业的同心共济，所以需要围绕企业的战略目标，进行层层分解，到各部分、各小组再到员工。如果能够在制定绩效考核方案的时候让员工参与进来，给到员工足够的参与感和认同感，这首先让员工看到了自身工作的价值。
3、落地执行，跟踪调整
制定好合适的绩效考核方案，接下来的落地执行绝不能走形式主义，在层层分解目标之后，对于每个周期的绩效考核结果，最好能进行深度的复盘，为什么有些项目能做到很好？什么原因这项没达成……帮助员工达成高绩效，企业也必将发展成高绩效组织。
我们专注人才测评领域多年，服务过众多500强企业，发现优秀的企业绝不会迷信某一类的绩效考核，结合企业发展情况，找到适合企业的才是关键。以上，希望能给到你一些参考~
⑧ 员工绩效考核中“对公司及主管有什么意见”应该怎么写
有意见当面提,形成报告到上司那里不利于团结.即使要提也要避重就轻,尽量提一些建设性建议,推荐你的主管领导"实施",英明的老总明白."你好我好大家好"!
⑨ 关于店面人员的绩效考核及人员激励，有什么想法和建议
制订任何一个绩效考核人员激励方案，必须要对这个团队进行详细的情况了解和分析。在此只能提供一个基本的操作方法：
1、目前店面人员主要存在什么问题？
2、这些问题是怎样产生的？是公司目标不清楚，还是员工能力不足，或是员工态度不好，亦或是其它什么原因？
3、针对问题的原因，可以请员工参与讨论如何解决这些问题？
当这些问题分析清楚了、解决问题的方法找到了，这时你的绩效考核激励方案也有出来了。